Warren Kaplans größtes Glück war, sagt er, seine Frau getroffen zu haben. Sie schenkte ihm zwei Kinder, und sie hatte die Toleranz zu akzeptieren, dass er einer großen Leidenschaft frönt. Er ist Entrepreneur, im amerikanischen Sinne. Ein Unternehmer, der rund um eine grandiose Idee ein Imperium baut. Immer dann, wenn er sich einer neuen Sache verschreibt, weiß seine Frau, es geht ihr wie einer Matrosenbraut. Ihr Mann sticht in See, und es wird Monate dauern bis er wiederkehrt. Vor kurzem ist Warren Kaplan wieder zu einer großen Reise aufgebrochen.
Er hat Accellion gegründet, ein Unternehmen, das Daten sicher speichert, und zwar für Konzerne wie für den kleinen Mann. Kaplan sieht darin die große Zukunft, denn: Zuerst war der Zugang zum Worldwide Web das Thema, dann musste die Datenautobahn schnell gemacht werden, jetzt brauchen wir Antworten auf die Frage: Wohin mit den ganzen Daten, die wir unablässig sammeln. Speicherplatz unbegrenzt bietet Accellion an. Für sich entdeckt hat Kaplan das Internet Anfang der 90er Jahre. Bereits 1994 brachte er mit Netcom den ersten Internetprovider an die Börse und 600.000 Kunden über Netcom ins Netz. Aus einem Startup machte er ein Unternehmen, das rund 180 Millionen Euro Umsatz im Jahr erwirtschaftete. Heute bezeichnet Kaplan Netcom als seinen größten Fehler, weil er sich gegen die Technokraten dort nicht durchsetzen konnte und den Shootingstar verließ, als er noch eine grandiose Zukunft vor sich zu haben schien.
Bald aber folgte Netcoms Absturz und Kaplan begab sich zu neuen Fronten. Er gründete Abovenet, ein Unternehmen, das Breitband-Internet zu seinem Thema machte. 1998 kam der Börsengang und kurz darauf die übernahme durch Metromedia, die alle Aktionäre von Abovenet zu ziemlich reichen Leuten machte.
Report sprach mit Warren Kaplan über die Erfahrungen der letzten Monate, den Zusammenbruch der New Economy, die Folgen der Rezession und die verheerenden Auswirkungen des 11. September.
Report: Sie sind ein Innovator, der frisches Geld und frische Ideen zusammenbringt. Aber die Vitalität des Marktes ist mit den Ereignissen vom 11. September schlagartig zusammengebrochen. Der Zusammenbruch der New Economy, die schleichende Rezession des vergangenen Jahres, der Krieg gegen den Terrorismus haben sich zu einem Gebräu vermischt, das gerade Risikokapitalgebern bitter bekommen ist. Das hat ihr Geschäft völlig verändert.
Kaplan: Ich begreife mich nicht allein als Venturekapitalist. Ich bin jemand, der Visionen entwickelt - etwa für das Internet. Ich mache mir eine Vorstellung davon, wohin sich dieser Bereich entwickelt. Dann erst suche ich die Möglichkeiten der Umsetzung. über die Entwicklung des Internet hatte ich sehr klare Visionen, ich wusste auch, wie die unternehmerische Umsetzung funktionieren würde. In meinem ersten Berufsleben war ich Wirtschaftsprüfer und habe für KPMG gearbeitet. Dort habe ich gelernt, wie man eine Firma entwickelt.
Anfang der 90er erkannte ich, dass das Internet die kommende Entwicklung sein wird. Ich habe Technologie immer geliebt. Ich stieß auf die Firma Netcom, die damals schon - lange vor Netscape und Windows - über einen eigenen Internetbrowser verfügt haben. Die Software auf einer einfachen Diskette erlaubte es innerhalb weniger Minuten tatsächlich eine Verbindung ins Internet herzustellen. Ich wusste sofort, dass dies die Welt radikal verändern würde. Ich dachte, wenn wir von unseren Kunden 19,95 Dollar im Monat für unbegrenzten Zugang verlangten, würden wir rasches Wachstum erzielen.
Ja, was aber hat sich im vergangenen Jahr rund um die New Economy verändert?
Ich habe immer wieder wenig euphorische Perioden erlebt, in denen es schwierig war, an Kapital zu kommen. Wir mussten den Markt sehr genau untersuchen, wir brauchten ein Team, das in der Lage war einen Roll-Out zu machen. Als wir 1994 mit Netcom an die Börse gingen war der Markt in einem fürchterlichen Zustand. Bewertungen waren ganz unten. Netcom kam mit einer Bewertung von weniger als 100 Millionen Dollar auf den Markt, nur wir hatten zu diesem Zeitpunkt bereits schöne Umsätze. Sechs Jahre später wurden Unternehmen, die nicht mehr als eine Idee hatten, auf 500 bis 1500 Millionen Dollar bewertet. Die Welt ist für kurze Zeit aus den Fugen geraten. Jetzt sagt sich die Welt: Wir haben etwas falsch gemacht. In den letzten 70 Jahren sind Unternehmen an die Börse gegangen, die ein Produkt hatten, einen Bedarf befriedigten, denen ein Managementteam zur Verfügung stand und die Umsätze generiert haben.
Als die Firma Webvan etwa, eine Firma die Lebensmittel direkt aus den Lkw verkaufte, an die Börse ging, wusste ich: Das ist ein Witz, die Welt wird komplett verrückt. Pet.com etwa hat Tierfutter übers Internet verkauft und ging an die Börse. Das war wirklich zum Saufüttern. Es war völlig klar, dass wir wieder auf den Boden der Realität kommen mussten - und wir sind auf den Boden der Realität gelandet.
Ich habe immer Kapital unter schwierigen Bedingungen aufgebracht. Meine Frau sagt mir immer, dass ich gesegnet und verflucht zugleich war. Ich habe immer Kapital zum richtigen, vernünftigen Wert aufgebracht, sodass alle Beteiligten Geld verdient haben. Dafür hat es immer etwas länger gedauert, bis man die Früchte der Arbeit ernten konnte, weil Leute nach Rezessionen sehr vorsichtig waren und sorgfältig ihre Engagement beurteilt haben. Auch jetzt ergeben sich großartige Möglichkeiten, wir kommen heraus aus einer Rezession und die Welt steht offen.
Wie hat der 11. September die Investitionsbereitschaft verändert?
Der 11. September hat die Welt und die Wirtschaft traumatisiert. Ich selbst habe nach den Ereignissen rund zwei Monate gebraucht, um meine Lebensfreude wiederzugewinnen. Die Welt hat sich verändert, Lebensbilder haben sich verändert. Es hat bei mir als Unternehmer und Geschäftsmann einige Zeit gedauert bis ich mein Vertrauen in die Welt zurückgewonnen habe. Aber die ganze Welt hat erkannt, wie verrückt die Situation war, und die Menschen, egal welcher Herkunft und Profession haben zueinandergefunden und sich Beistand als Brüder und Schwestern geleistet. Viele Geschäftsleute haben sich da gesagt: Jetzt ist die Vernunft zurückgekehrt! Freilich haben einige auch die Perspektive verloren, haben nur mehr von Woche zu Woche gedacht, haben die Planung verweigert. Aber das haben wir hinter uns gelassen.
Sie haben vorhin gesagt, dass Sie schon viele Rezessionen erlebt haben. Aber ist das was 2001 passiert ist, nicht etwas anderes, etwas viel tiefer Gehendes?
Nein, wir haben die Zeit des Vietnamkrieges erlebt, die ölkrise, die Kriege im Mittleren Osten, Bosnien - wir haben einiges erlebt. Auch Phasen wirtschaftlicher Unvernunft haben wir hinreichend gehabt. Die 80er in den USA waren die Phase der Leverage Buy Outs. Manger haben auf Schulden Firmen gekauft. Da haben alle mitgemacht. Die Sparkassen haben Anleihen gegeben. Dann kam der Gesetzgeber und hat erklärt, dass der Good Will, auf dem die Kaufpreise der MBOs beruht haben, in der Bilanz nicht aktivierbar sind. Damit waren die gegebenen Anleihen nicht mehr regelkonform, der ganze Markt brach zusammen. Danach haben sich alle gefragt: Wie konnten wir akzeptieren, dass große Firmen von Eigentümern mit wenig Eigenkapital und viel Schulden gekauft werden. Hohe Schulden sind immer der Ruin von Firmen, das ist eine Gesetzmäßigkeit, die lange Zeit alle ignoriert haben.
Als ich im Dezember 1998 mit Abovenet an die Börse ging erzielten wir 70 Millionen Dollar. Bis April 1999 stieg der Marktwert 500 Millionen Dollar. Die Banken boten mir an, ich solle Kredite in der Höhe von einer Milliarde Dollar aufnehmen, um schneller wachsen zu können. Ich hab die Banken gefragt, warum sollte ich schneller wachsen wollen. Sollte nicht die Frage sein, wie viel Geld werde ich machen, um die Kreditaufnahme zu rechtfertigen. Die Antwort war: »Sie sollten sich weniger um die Profitabilität kümmern, im Augenblick geht es darum, zu expandieren und neue Kunden zu gewinnen«. Ich habe abgelehnt, weil meine Karriere auf dem Rechenstift aufbaut und auf dem Gefühl für Marktentwicklungen. Ich werde nie Schulden machen, ohne zu wissen, wie ich sie wieder loswerde. Viele Manager haben das anders gesehen, sie waren glatte Fehlbesetzungen, haben die Aktionäre um ihr Geld und Mitarbeiter um ihren Job gebracht.
Nach all diesen Erfahrungen muss das Leben eines Unternehmensgründers doch viel schwieriger geworden sein, weil das Kapital nicht mehr locker sitzt, weil Businesspläne genauer angeschaut werden, weil die Risikofreude gesunken ist. Wie ist da ihre persönliche Erfahrung?
In mich haben die Leute immer investiert, wegen meiner Nüchternheit. Investoren haben immer Geld mit mir gemacht. Da hab ich auch sehr viel Glück gehabt. Ich habe Fehler gemacht. Ich habe in Summe vielleicht 15 Millionen Dollar verloren. Dem stehen aber 20 Milliarden Dollar gegenüber, die ich meinen Investoren gebracht habe. Die New Economy hat viele Ideen vorgebracht, es waren viele Leute engagiert, die noch nie bewiesen haben, dass sie Geld verdienen können. Die Risikokapitalgeber haben blindlings Kapital in den Markt gepumpt, ohne zu untersuchen, in welche Technologien sie eigentlich investieren. Viele Risikokapital-Fonds bekommen eine Managementprovision dafür, dass sie Deals abschließen und Kapital in Umlauf bringen. Fürs Analysieren und Hinterfragen und Ablehnen von Deals gibt es keine Provisionen. Genau dieser Mechanismus hat zur fulminanten Geldvernichtung geführt.
In einer Karriere sind ja oft Niederlagen wichtiger als Erfolge? Was war ihre wichtigste Niederlage?
Ja, das stimmt eindeutig. Ich hab meinen gößten Fehler bei Netcom gemacht. Ich wollte Netcom zu einem globalen Spieler machen. Mein Fehler war, dass ich die Vorstandsmitglieder nicht richtig behandelt habe. Das waren junge Manager von der Harvardbusiness-School, Risikokapital-Leute. Ich hatte eine Vision und eine Vorstellung, wie diese umzusetzen war. Aber ich war zu ungeduldig, hab mir zu wenig Zeit genommen, um alle Nuancen zu erklären und mein Management-Team zu entwickeln. Ich scheiterte dort und verließ das Unternehmen zu einem Zeitpunkt, an dem es mit 1,3 Milliarden Dollar bewertet wurde.
Nach einem mehr als eine Dekade lang andauernden Diskutieren - soll sie nun vollelektronisch sein oder nicht? - geht die Einführung der Lkw-Maut in die heiße Phase. Der 22. Mai wird als das entscheidende Datum gehandelt, an dem eines der drei Betreiberkonsortien den milliardenschweren Deal zugeschlagen bekommen wird.
Derweil tobt intensives Lobbying. Involviert sind die beiden Technologielieferanten Kapsch und Siemens, in der Bredouille ist die italienische Autostrade, da in einem anderen Konsortium mobilkom zum Zug kommen wollte - und deren Miteigentümer ist nach wie vor die Telecom Italia, wo ein gewisser Herr Pirelli viel zu sagen hat. Einmal wirkt die Raiffeisen Landesbank Oberösterreich mit, einmal ist es die RZB. Und schließlich darf bei Projekten dieses Ausmaßes auch eine potenzielle Propagandamaschinerie nicht fehlen: Schon wie damals, als es galt, gemeinsam mit Siemens dem Mobilfunker max.mobil auf die Beine zu helfen, scheint auch heute die Kronen Zeitung als Minderheitsbeteiligung in einem Konsortium auf.
Gefragt ist jedenfalls ein System, das mit Fahrzeugen nicht nur kommunizieren kann, sondern diese auch klassifiziert. Und nicht zuletzt auch überprüft. Ein Mautsystem also, das geringe bis gar keine Chancen bietet, schwarzzufahren. Und zwar möglichst rasch: Denn nicht nur ist die für österreichs Straßen zuständige Betreibergesellschaft Asfinag aufgrund eines immens hohen Schuldenber-ges - Schulden in einem Ausmaß, welche die Debatte um Nulldefizit und Steuersenkung lächerlich wirken lassen - bald an der Grenze zur Zahlungsunfähigkeit. Hinzu kommt: Eine Quersubventionierung aus den zu erwartenden Mauteinnahmen für die Förderung des Schienenverkehrs ist dringender denn je vonnöten.
Denn: In den letzten zehn Jahren hat sich das Schienennetz in Europa um rund 7500 Kilometer verringert, während das Autobahnnetz stetig wächst und - ironischerweise - durchschnittlich pro Tag einen Stau in der Länge von rund 7500 Kilometern produziert. Und die Prognosen sind nicht gerade erheiternd: Bis 2015 soll sich der Transit durch österreich nahezu verdoppeln.
Wie auch immer: Das Infrastrukturministerium hat nach den Zeiten der Untat - code name: Forstinger - plötzlich den akuten Handlungsbedarf erkannt. Selbst wenn Siemens-Lady Brigitte Ederer betont, dass »Zeit für die Errichtung des Mautsystems keine ausschlaggebende Rolle spielt« - es ist nicht wegzuwischen: Schnelles Geld ist angesagt. Rund 22 Cent pro Kilometer nämlich. Viel Geld: Das Wifo erwartet sich durch die Lkw-Maut sogar einen Rückgang der Arbeitslosigkeit um 0,2 Prozent, einen Anstieg der Beschäftigungszahl um 5200 Jobs sowie einen deutlichen Impuls für die Bauwirtschaft.
Von unten nach oben schleicht sich Linux in die EDV-Landschaft. Das kostenlose Betriebssystem mit enormem Entwickler-Potenzial im Gepäck sichert sich seinen Platz auf den Servern dieser Welt. Und wird nicht mehr nur von Freaks forciert: Die Deutsche Bundesregierung machte Linux endgültig salonfähig und versetzt Microsoft einen kräftigen Tritt -in Zukunft setzt Berlin auf Linux. Damit schüttelt das freie Betriebssystem endgültig das esoterische Image ab, das es seiner Entstehungsgeschichte zu verdanken hat.
Der Aufstand der Programmierer gegen die Dominanz des von Bill Gates entwickelten Windowssystems verlangte freien Zugang zu den Sourcecodes der Betriebssysteme und erschütterte mit der Forderung die Basis und das Grundverständnis aller kommerziellen Softwareentwickler.
Geheim hielten Entwickler ihren mühsam geschriebenen Code bisher, um ihr geistiges Eigentum zu schützen und um sicherzustellen, nach einer langen Entwicklungszeit nicht völlig leer auszugehen. Was bisher also dem Schutz legitimer wirtschaftlicher Interessen diente, wird plötzlich vollkommen verpönt. Freier Zugang für alle ist die Devise. Keine Lizenzgebühren sind angesagt. Alle sollen sich einbringen und das System weiterentwickeln können.
Linux ist so zur Weltanschauung geworden. Und das Konzept klingt wie das basisdemokratische Urgeschrei der Grünen Anfang der 80er Jahre. Nur was dort auf dem Misthaufen der Geschichte gelandet ist, wird da zum Erfolgsrezept. »Tausende Augenpaare der weltweiten Linux-Gemeinde haben den Sourcecode täglich vor Augen«, beschreibt es der Linux-Jünger und Cubit-Technikchef Peter Paul Witta. Das sei die eigentliche Stärke, da auf diese Weise ein fast unendlicher Pool an Kreativität und Entwicklergeist angezapft werde, der sicherstelle, dass jedes Problem rascher als bei kommerziellen Herstellern entdeckt und auch behoben werde.
Linux ist ein Produkt des Internets. Es erlaubt, dass sich helle Köpfe - egal in welchem Erdteil sie sitzen - in den gemeinsamen Prozess der Entwicklung einklinken. Für Microsoft und andere Softwarehersteller ist das Phänomen Linux schwer begreifbar und noch schwerer bekämpfbar, eben weil es ein Phänomen und kein klassisches Produkt eines klassischen Produzenten ist.
Eine Chance hat Linux gegen den Gigant Microsoft aber nur, wenn es Produktstatus erlangt und zumutbare Support-Leistungen erbringen kann. Und nur deshalb kommt Linux aus der esoterisch, quasi-religiösen Ecke heraus, weil einige IT-Dienstleister und Distributoren sich nun der banalen kommerziellen Dinge - wie Support und Beratung - annehmen und damit das Problem lösen, dass jeder, der in seinem Unternehmen ein System einsetzt, das im strengen Sinn keinen Hersteller hat, im Zweifelsfall bei Wartung und Weiterentwicklung allein dasteht. Red Hat und Suse heißen die prominentesten Distributoren, und sie verhelfen Linux zum Aufschwung, weil sie bereit sind, weniger die Religion und mehr das Geschäft zu sehen.
»Jetzt endlich kommen wir weg vom Hackerimage«, unterstreicht es Red Hat-Direktor Dieter Hoffmann. Und tut alles, um aus der Freakecke herauszukommen: Serviceverträge für alle Bedürfnisse und jedes EDV-Budget werden angeboten. Großkunden wie die Deutsche Telekom oder Lufthansa haben Full-Supportverträge, für Kleinbetriebe bietet Red Hat ein 24 x 7-Support-Level-Agreement. Die Wartung wird dabei via Remote-Infrastruktur aus der Ferne erledigt und Privatkunden steht die Hotline zur Verfügung. »Probleme werden bei uns innerhalb von acht Stunden erledigt«, sagt Hoffmann. Packages für Private und Businesskunden werden zu sehr erschwinglichen Preisen angeboten. Erschwinglich vor allem deswegen, weil die Distributoren für die freie Software an sich nichts verlangen dürfen. Die rund 80 Euro für den Privatkunden und etwa 300 bis 990 Euro je nach Umfang für das Businesspackage ergeben sich lediglich aus den mitgelieferten Extras- wie etwa Handbücher oder Installationsassistenten.«
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