Das Management von Projekten ist nicht nur in der IT oft eine große Herausforderung. Wie erfolgreiche Organisationen herkömmliche Methoden mit agilen Modellen verknüpfen und auch neue Wege wie Allianzverträge für eine kooperative Projektgestaltung gehen, waren die Themen eines Publikumsgesprächs des Report Verlags bei Nagarro in Wien. Weitere Partner des Podiumstalks am 23. November 2022 waren Quality Austria, Heid und Partner Rechtsanwälte, sowie Project Networld.

Diskutant*innen:

- Pamela Surtmann, Senior Projekt Managerin bei Nagarro Österreich
- Anni Koubek, Business Developerin für Qualität und Innovation bei Quality Austria
- Matthias Lenz, Heid & Partner Rechtsanwälte
- Robert Hauptmann, Vorstand Project Networld AG
- Georg Nesslinger, Leiter der Abteilung E-Government Unternehmen im Bundesministerium für Finanzen
- Kristian Juric, Leiter der Abteilung IKT im Bundesministerium für Europäische und Internationale Angelegenheiten

Moderation: Martin Szelgrad, Chefredakteur Telekom & IT Report, Energie Report, eAward

Fotos: www.flickr.com/photos/award2008/sets/72177720304078048/ (c Milena Krobath)

Video: www.youtube.com/watch?v=iefSn8DW03Y (c Bernhard Schojer)

Tipps und Tricks für erfolgreiches Projektmanagement: www.report.at/telekom/21508-tipps-tricks-wie-sie-projekte-erfolgreich-managen

Pamela Surtmann, Senior Projekt Managerin bei Nagarro Österreich

Was bedeutet für Sie "zeitgemäßes" Projektmanagement?

Pamela Surtmann: Für uns bedeutet es vor allem ein Management mit Weitblick und auf Augenhöhe. Es ist wichtig, neben der Fach- und Methodenkompetenz auch soziale Aspekte in den Vordergrund zu stellen. Für sind das Menschlichkeit, Vertrauen und Agilität auch bei den Themen Innovation und Projektmanagement. Die Basis dafür ist immer Kommunikation. Projekte bedeuten oft auch Veränderungsprozesse für Unternehmen. Entsprechend müssen auch wir in unserer Rolle als Dienstleister stets alle Mitarbeitenden in den Projekten bei uns und auch bei unseren Kund*innen auf diesem Weg mitnehmen.

Wie gehen Sie mit Unternehmenskunden um, die klassische Projektmethoden einfordern?

Surtmann: Es gibt eine Tendenz zu hybriden Modellen, da zum Beispiel große Konzerne und oder staatliche Organisationen weiterhin besser mit dem klassischen Wasserfallmodell und Reporting-Strukturen arbeiten können. Weil es vielleicht historisch so gewachsen ist, oder der aktuellen Organisationsstruktur entspricht. Wir können aber auch dort agile Methoden und Kreativitätstechniken integrieren und die Vorteile daraus nutzen.

Klassisches Projektmanagement wird vermutlich nie komplett abschafft werden, da es auch gewisse Strukturen für die Projektumsetzung besser bedienen kann. Umgekehrt sind agile Methoden vor allem bei der Software- oder Produktentwicklung nahe am Kunden perfekt. Das geschieht heute auf Augenhöhe von Auftraggeber und Dienstleister, mit einer offenen Kommunikation und auch Hinterfragen von Aufgabenstellungen und einer Transparenz bei allen Entwicklungsschritten. Wenn unsere Kund*innen klassische Projektmanagement Methoden einfordern, reflektieren wir das gemeinsam. Vielleicht schafft die Kombination mit agilen Methoden einen Mehrwert für genau das, was sich die Kund*innen wünschen.

Worauf ist bei agilen Modellen und auch bei der Verknüpfung mit traditionellem Projektmanagement zu achten? Wo werden auch immer wieder Fehler gemacht?

Surtmann: In der Arbeit mit agilen Methoden ist für mich zunächst einmal Mut der ausschlaggebende Faktor. Das bedeutet: sich zu trauen, neue Wege zu gehen, dabei aber im Prozess zu bleiben. Das kann manchmal auch schmerzhaft sein, denn Veränderung ist immer schwierig.

In einem Workshop sollten die Teilnehmer*innen immer mit ihrer eigenen Persönlichkeit wahrgenommen werden. Wenn Introvertiertere plötzlich vor einem Plenum von 30 Personen präsentieren sollen, braucht es vor allem viel Vertrauen, auch Fehler machen zu dürfen.

Als Scrum Master und Projektleiterin ist es meine Aufgabe, meinem Team Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Oft sind es Kleinigkeiten, die ein Team erfolgreich machen. Zentral ist eine offene und ehrliche Kommunikation miteinander und auch sagen zu dürfen, wenn einmal etwas nicht funktioniert. Projektmanagement ist nach wie vor People Management – werteorientiert und Menschen dort abholend, wo sie stehen.

Anni Koubek, Business Developerin für Qualität und Innovation bei Quality Austria

Was hat Projektmanagement mit Qualität zu tun?

Anni Koubek: Wenn wir auf diese immer kurzlebigere Welt schauen: In der Vergangenheit hatten wir viele stabile Prozesse, bei denen Prozessmanagement das zentrale Thema war. Heute dominiert in Unternehmen die Veränderung. Dabei geht es auch um die Art, wie Dienstleistungen erbracht werden. Das Projektgeschäft wird wichtiger. Auch Prozesse müssen entlang des allgemeinen Technologiefortschritts laufend weiterentwickelt werden. Zusätzliche Veränderungen ergeben sich für Unternehmen durch aktuelle Krisen, wie Pandemie, unterbrochene Lieferketten oder fehlende Energie- und Rohstoffressourcen. Man ist damit laufend am Umbauen seiner Prozesse und deshalb ist in den Unternehmen Qualitätsmanagement mit gutem Projektmanagement zentral verknüpft.

Unternehmen sind allerorts auch mit einem Fachkräftemangel konfrontiert. Durch einen nachhaltigen Zugang zu Projekten mit Mehrwert für die Kunden*innen und die Gesellschaft kann Sinn gestiftet werden, der für die eigenen Mitarbeiter*innen wichtig ist. An coolen, erfolgreichen Projekten zu arbeiten, fördert die Begeisterung und damit auch das Vertrauen. Wir zeigen in unseren Trainings, wie Unternehmensqualität und Managementsysteme gestaltet werden können, um Sinn zu stiften und damit eine Basis für den Erfolg zu legen.

Können Qualitätsanforderungen besser mit agilen Methoden sichergestellt werden?

Koubek: Die zentrale Frage ist immer, wie ein Ziel gemessen werden kann, wenn die Problemstellung noch nicht von Anfang an bekannt ist. Es klingt ja fast wie eine Drohung, wenn ein Dienstleister genau das liefern möchte, was vom Auftraggeber spezifiziert wurde: Das führt zu Produkten, die in der Praxis möglicherweise niemand nutzen möchte, weil im Projekt nicht weitergelernt wird.

Klassische Controlling-Strukturen in Unternehmen, die klare, unveränderbare Ziele und Meilensteine fordern, sind bei einem agilen Projektmanagement ein Hemmfaktor. Wir brauchen weniger starre hierarchische Unternehmensformen, welche Projektteams mehr Spielraum für Entscheidungen überantworten. Unternehmen werden auch nicht von heute auf morgen agil. Dies erfordert langfristige Organisationsentwicklungsprozesse, die auch die komplette Unternehmensstruktur umstellen. Oft wird nur ein konkreter Unternehmensbereich als erstes Übungsfeld genommen, zum Beispiel die Entwicklung von IT-Anwendungen. Heute arbeiten nicht nur in der IT sondern auch Unternehmen in anderen, komplexen Projekten mit agilen Methoden. Anforderungsnormen wie zum Beispiel die ISO 9001 für Qualitätsmanagement sind in sich flexibel und stellen die Wahl der Methoden frei. Agilität und zertifiziertes Qualitätsmanagement widersprechen einander nicht.



Matthias Lenz, Heid und Partner Rechtsanwälte

Sie setzten mit Allianzverträgen auf eine Alternative in der Abwicklung von Projekten? Welche Vorteile bieten diese?

Matthias Lenz: Aus der Bauwirtschaft kommend – Heid und Partner treibt das Thema Allianzvertrag stark in Österreich voran – geht es hier weniger um den Inhalt, sondern um die Mechanismen in dieser Vertragsgestaltung. Zentral ist dabei ein Projektmanagement auf Augenhöhe, das mit mehrstufigen Konfliktlösungsprozessen und einem speziellen Vergütungsmodell für eine Win-win- oder Lose-lose-Situation im Sinne einer Risikoteilung sorgt. Denn Reibungsverluste in Projekten entstehen oft durch ein Zuweisen von Risiken, die Arbeit an Projekten verliert dadurch auch an Effizienz. In einem Allianzvertrag sind die Vertragspartner nicht nur zu einer bloßen Kooperation angehalten, sondern Auftraggeber und Auftragnehmer verdichten sich zu einer Allianz.

Wo sind sie eher nicht geeignet? Gibt es auch Nachteile bei Allianzverträgen?

Lenz: Bei Vorhaben, die weniger komplex sind und weniger Risiken bergen, sind sie sicherlich nicht erforderlich, und ich sehe bei solchen Projekten auch eher keinen Optimierungsbedarf. Das können einfache Lieferleistungen sein, wie zum Beispiel die Beschaffung von Standardsoftware.

Wenn Sie aus der Praxis sprechen können: Welche Erfahrungen haben Sie in der kooperativen Projektgestaltung bislang gemacht?

Lenz: Gerade bei agilen Projekten müssen beim Vorgehensmodell auch unterstützende Prozesse am Rand bedacht werden. Die Bereitschaft und das Knowhow nimmt oft mit zunehmender Flughöhe des Managements ab, und genau dieser Herausforderung kann mit dem Allianzgedanken begegnet werden. Mit dem Schaffen von Gremien, die in der Steuerung auf strategischer Ebene paritätisch besetzt sind, werden dann auch klare Entscheidungen einstimmig entschieden. Das wirkt sich positiv auf die operative Ebene in der Umsetzung aus.

Wir sind überzeugt, mit dem Allianzmodell bei einer alternativen Vertragsgestaltung ansetzen und hilfreich sein zu können. Es hat sich in der Bauwirtschaft bewährt und kann auch in der IT in Zeiten von Ressourcenknappheit Projekterfolg bringen.



Robert Hauptmann, Vorstand Project Networld AG

Wie kann Projektmanagement etwa in der Bauwirtschaft unterstützt werden? Mit den richtigen Tools?

Robert Hauptmann: Unsere Softwarelösung bedient die unterschiedlichen Spezifika des Projektmanagements bei Bauprojekten, wie etwa die Vielzahl an Projektbeteiligten – bei Großprojekten sind das auch einmal 40 Unternehmen mit unterschiedlichen Substrukturen, die sich auf ein gemeinsames Ziel einschwören sollten. Jeder der Beteiligten hat meist eine eigene Projektorganisation im Haus, die auch abgegrenzt betrachtet wird. Meist mangelt es dann an einheitlichen Prozessen in dem Projekt sowie auch bei der Kommunikation untereinander. Ich vermute einmal, dass es weltweit noch kein größeres Bauprojekt ohne Nachverhandlungen gegeben hat. Im Großen und Ganzen ist das ein Kulturthema – das wird bei Projekten in der Bauwirtschaft ebenso wie in der IT ähnlich sein. Wir versuchen das auch mit unserer Lösung ein Stück weit zu optimieren. Letztlich ist ein Tool aber nur ein Tool. Eine Vertragsgestaltung wie der Allianzvertrag zielt auf einen gemeinsamen Business-Case für alle Beteiligten ab. Das klingt idealistisch, wird aber die Zukunft sein.

Wie haben sich Projektmanagement und Kollaboration in Bauprojekten durch Technologie verändert und welches Einsparungspotenzial sehen Sie hier noch?

Hauptmann: Die Baubranche hat lange Zeit papiergetrieben gearbeitet: mit Block und Stift auf der Baustelle und im ungünstigsten Fall per Post verschickt. Mit den neuen technischen Möglichkeiten wurden Prozesse auch insgesamt überdacht, Abläufe wurden vereinfacht. Das hat auch das Mindset in den Unternehmen verändert.

Mit Lean Management, ursprünglich aus der Automobilindustrie kommend, wird auf die maximale Wertsteigerung für den Kunden und vor allem auf die Reduktion von Verschwendung fokussiert. Im Baubereich sind oft viele Personen mit dem Diskutieren von Abgrenzungen in Verträgen und dem Verhandeln von Nachforderungen beschäftigt. Wenn man schon den Rechtsweg bedient, sollte man doch lieber ganzheitlich Mehrwert schaffen und die Verschwendung auf persönlicher Ebene vermeiden. Der eine oder andere hat hier noch einen langen Weg vor sich, aber ich bin überzeugt, dass wir alle lieber konstruktiv arbeiten, als miteinander zu streiten.

Die Baubranche hinkt bei der Digitalisierung etwas hinterher, ist aber mit ihren sehr langlebigen Produkten nachhaltig. Bei den 3D-Modellen der digitalen Zwillinge von Bauwerken wirken verschiedenste Akteure – Architekten, Fachplaner auf unterschiedlichsten Gewerken – mit, die gemeinsam an effizienten Abläufen und Schritten arbeiten. Künftig werden auch Einflussfaktoren wie Nachhaltigkeit und ESG-Ziele (Anm. „Environment, Social, Governance“) schlagend werden. Das wird auch die Zielsetzungen bei Projekten verändern.



Georg Nesslinger, Leiter der Abteilung E-Government Unternehmen im Bundesministerium für Finanzen

Wie laufen große IT-Projekte und Programme in der öffentlichen Verwaltung ab?

Georg Nesslinger: Grundsätzlich erfolgen Projekte bei uns aufgrund eines gesetzlichen Auftrags. Sie haben definierte Zielsetzungen und sind oft mit konkreten Meilensteinen verbunden. Wir müssen unsere Projekte zeitgerecht und „in budget“ umsetzen und haben dazu auch spezielle IT-Organisationen zur Umsetzung im Bund. In erster Linie das Bundesrechenzentrum, mit dem es eine sehr produktive und gute Zusammenarbeit gibt. Projektpartner sind oft aber auch Dritte am IT-Markt. Wir steuern in unserer Abteilung etliche solcher Projekte.

Welche Methoden kommen in der öffentlichen Verwaltung beim Management von IT-Projekten zum Einsatz?

Nesslinger: Wir sind bislang stark mit klassischen Methoden vorgegangen. Jetzt wird auch unsere Welt immer agiler – auch die Verwaltung kann mit klassischem Projektmanagement auf die dynamische Anforderungsentwicklung und steigenden Innovationsdruck teilweise gar nicht mehr reagieren. Wir müssen uns deshalb den neueren, agilen Methoden stellen und diesen Transformationsprozesse in den einzelnen Abteilungen und in den Organisationen unterstützen – mitunter dann auch in hybriden Umsetzungen. Bei technischeren Projekten passt vielleicht die Wasserfallmethode noch immer besser, bei Projekten mit mehr Innovation und Feedbackschleifen mit Kund*innen können Ergebnisse besser und schneller mit Agilität erzielt werden. Daher haben sich unsere Umsetzungen im Laufe der letzten Jahre auch stark in Richtung Agilität geändert.

Ich erinnere mich an den Bau des Unternehmensserviceportals vor 15 Jahren: Damals hat man ein halbes Jahr ein Lastenheft spezifiziert, dann ein Pflichtenheft und hatte durchaus etwas Gutes geschaffen. Heute ist die Komplexität in den IT-Systemen derart gestiegen, dass ich die Person, die von Beginn an 500 Seiten zur endgültigen Umsetzung spezifiziert, gar nicht mehr finden kann. Ohne agile Projektabwicklung könnten wir heute nicht mehr zeitgemäß arbeiten.

Projekte in der IT sind heute Teamwork, die eine einzelne Fachkraft nicht stemmen könnte.

Nesslinger: Es ist Teamwork und die Projekte bauen auf Vertrauen zwischen Auftraggeber und dem Dienstleister auf. Verträge geben dem den entsprechenden Rahmen, aber ohne die soziale Komponente ist es schwierig. Vertrauen ist ein wichtiger Bestandteil für den Projekterfolg geworden, gerade bei agilen Umsetzungen.



Kristian Juric, Leiter der Abteilung IKT im Bundesministerium für Europäische und Internationale Angelegenheiten

Vor welchen Hausforderungen steht die IT-Abteilung des Bundesministeriums für Europäische und Internationale Angelegenheiten?

Kristian Juric: Das Außenministerium hat Mitte des letzten Jahres zu einem Großteil auf agile Softwareentwicklung umgestellt. Aus einem einfachen Grund: Unsere Lieferketten haben sich geändert. Die klassische IT-Organisation können wir oft nicht mehr beschaffen. Zeitgemäßes Projektmanagement bedeutet heute: Man kennt das Ziel nicht im Detail, trotzdem soll es so schnell wie möglich erreicht sein, und es soll wenig kosten. Für uns bedeutet das massive Veränderungen, aber wir haben uns das einfach getraut. Natürlich gibt es auch viele Ähnlichkeiten mit dem Finanzministerium, aber unsere Projekte sind entsprechend kleiner und damit vielleicht auch einfacher agil umzusetzen. Projektmanagement muss uns als traditionell hierarchisch strukturierter Organisation helfen, mit Agilität umzugehen. Auch wenn ein Ministerium keine klassische agile Organisation ist, ist die Formulierung gemeinsamer Zielsetzungen einfach. Wir brauchen ein Projektmanagement, das für alle Mitarbeitenden im Haus – das IT-Team und die Fachexpert*innen – nachvollziehbar und dem Ziel dienlich ist.

Worauf ist aus Ihrer Sicht beim Managen von Projekten zu achten?

Juric: Ich habe früh gelernt, dass am Ende nicht das Projektmanagement in Erinnerung bleibt, sondern ob ein Projekt erfolgreich Ergebnisse liefern konnte. Was ich als Kunde brauche, sind nicht alleine Managementmethoden, sondern jemanden, der oder die sich kümmert, ein Projekt treibt und dafür sorgt, dass es erfolgreich wird. Ob dann die 150 Seiten des Handbuchs des Projektmanagements eingehalten werden, liegt nicht im primären Fokus. Mut zur Lücke ist gerade in der öffentlichen Verwaltung, die stets zu einer Stabilität in ihren Prozessen tendiert, mitunter herausfordernd. Gleichzeitig muss man die wichtigsten Parameter immer im Griff haben.

Ich persönlich finde den Ansatz einer Risikoteilung bei Projekten durchaus charmant, aber er hat derzeit noch keine rechtliche Grundlage bei der öffentlichen Hand als Auftraggeber. Doch auch wir wünschen uns bessere vertragliche Rahmenbedingungen für unsere Projekte. Gemeinsam und kooperativ an Zielen zu arbeiten, ist der Faktor für Schnelligkeit, Effektivität und Kosteneffizienz in Projekten.