Donnerstag, Dezember 02, 2021
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Entfesselte Arbeitszeiten, flexible Arbeitsorte, dynamische Teamarbeit: Der moderne Arbeitsplatz bringt Freiheit und Innovationskraft – und stellt gewohnte Unternehmensstrukturen auf die Probe. Am 27. Februar diskutierten Expertinnen und Experten aus Arbeitsmarkt, Bildung und IT die Herausforderungen und Veränderungen bei Beschäftigungsverhältnissen und in der Organisation von Unternehmen. Lesen Sie hier den vollständigen Nachbericht.

Die Art und Weise, wie gearbeitet wird, verändert sich rasant. Unternehmen müssen sich auf die Generation Y einstellen, die zeitlich und räumlich flexiblere Arbeitsformen oder auch Jobsharing einfordert. 76 % der Befragten einer Studie der FH Krems mit HMP beurteilen potenzielle Arbeitgeber als unattraktiv, wenn diese solche Möglichkeiten nicht anbieten. Martin Katzer, Vorsitzender der Geschäftsführung T-Systems, Josef Jarosch, Managing Director Unify, Manuela Vollmann, Geschäftsführerin abz*austria, Michael Bartz, Professor International Business and Export Management IMC Fachhochschule Krems, sowie Birgit Matthaei, Leiterin Personalmanagement FH Campus Wien, diskutierten mit Martin Szelgrad, Report. Das Report-Podiumsgespräch fand in der FH Campus Wien statt, die rund 80 Gäste ins Haus geladen hatte. Partner der Veranstaltung waren T-Systems und Unify.

(+) plus: Herr Katzer, T-Systems ist schon seit einiger Zeit mit den Anforderungen, die der Umbruch der Arbeitswelt an ein Unternehmen mit sich bringt, konfrontiert. Wie geht Ihr Unternehmen damit um?

Martin Katzer, T-Systems:
Wir müssen uns heute überlegen, auf welche Weise wir unsere Mitarbeiter  – von der Generation Y angefangen bis hin zu älteren Semestern – in der modernen Arbeitswelt ausstatten. Auch müssen wir uns heute bereits überlegen, wie wir künftige Mitarbeitergenerationen, die mit dem Smartphone und Tablets aufgewachsen sind, ansprechen werden. Ich sehe einen Trend zur vollständigen Digitalisierung von Unternehmensprozessen in der Wirtschaft. Wenn Unternehmen hier nicht mitziehen, werden sie vom Markt verschwinden. Dazu gibt es auch schon konkrete Beispiele. Baumarkt und OBI sind mit ihrer digitalen Strategie ganz vorne mit dabei. Die Strategie von Praktiker dagegen war es, seine Produkte 20 % billiger zu verkaufen. Was war die Folge? Praktiker gibt es heute nicht mehr. Ähnliche Herausforderungen haben Unternehmen intern in der Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter. Da sind jene am erfolgreichsten, die aktiv moderne Kommunikationswege wie Social Media und diverse Collaboration-Tools nutzen, um sich zu vernetzen. Neben den arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, die auch bei der mobilsten und flexibelsten Form des Arbeitens einzuhalten sind, müssen innerhalb des Unternehmens die technischen Rahmenbedingungen sowie die notwendigen Sicherheitsvorkehrungen vorhanden sein und darüber hinaus klare Richtlinien und Regeln zum »Wie« als Leitlinie für die Mitarbeiter niedergeschrieben sein.

Wir haben im Mai 2012 Mobile Working im gesamten Unternehmen eingeführt und gleichzeitig auch daran gearbeitet, dass Mitarbeiter ihre privaten Endgeräte beruflich nutzen können. Vorrangiges Bestreben war es, den Mitarbeiter größere Flexibilität und eine bessere Work-Life-Balance hinsichtlich Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu gewährleisten. Zusätzlich waren Faktoren wie Zeit- und Energieeinsparungen bei der An- und Abreise zum Arbeitsplatz Grund, für die Einführung von flexiblem Arbeiten. Rund 80 Prozent unserer Mitarbeiter in Österreich haben bereits eine Vereinbarung für Mobile Working mit ihrem Vorgesetzten geschlossen und sind somit an vereinbarten Tagen nicht mehr an Orte oder unflexible Arbeitszeiten gebunden. Diese Entwicklung bringt Vor-, aber unter Umständen auch Nachteile mit sich. Dessen sollte man sich bewusst sein. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass jeder Mitarbeiter mit dem nötigen technischen Equipment ausgestattet ist. Wir haben bereits frühzeitig die dafür nötigen technologischen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Zugriff auf alle benötigten Daten, Laufwerke und Tools in unserem Unternehmen – natürlich auch aufgrund unseres Geschäftsgegenstandes – geschaffen.

(+) plus: Wie geht man hier denn besonders mit älteren Mitarbeitern um? Was sind die Herausforderungen generell?

Martin Katzer: Nun, die Vorteile flexibler Arbeitsplatzlösungen sind ja für alle Altersgruppen gleich. Wer zum Beispiel würde sich nicht gerne den täglichen Verkehrsstau in die Arbeit ersparen, und seine Arbeit von zu Hause aus erledigen, um etwas später ins Büro zu fahren? Dazu müssen aber die betroffenen Unternehmensprozesse auch an diese Mobilität angepasst werden. Es nützt nichts, die besten Werkzeuge zu Verfügung zu stellen, wenn die Prozesse von HR bis zur IT-Abteilung dahinter nicht darauf abgestimmt sind. Die Tools, die wir selbst nutzen und aus dieser Erfahrung heraus auch Unternehmen anbieten, sind jedenfalls vorhanden. Was wir zudem brauchen, sind klare Regeln, wie Information generell verbreitet wird. Briefe wurden früher ja auch nicht beliebig oft kopiert und an einen großen Verteiler verschickt. Das hat sich mit dem E-Mail komplett verändert. Unter der Flut der täglich an einen beliebig großen Verteiler verschickten E-Mails leidet meines Erachtens die Effizienz der Arbeit enorm. Ich denke wir alle müssen wieder zu einer effizienten Kommunikationskultur zurückfinden und uns überlegen, welche Kanäle für welche Nachrichten sinnvoll sind und wie wir sie dementsprechend dann nutzen wollen.
 
(+) plus: Herr Jarosch, erfüllen heutige Kommunikationsplattformen in Unternehmen all die Ansprüche der Mitarbeiter, Teams und Unternehmen hinsichtlich einer absolut flexiblen und gemeinsamen Arbeit an Projekten und Dokumenten?

Josef Jarosch, Unify:
Meist tun sie das leider nicht, aber man muss hier ein wenig differenzieren. Viele Firmen, die national und international enormem Wettbewerb ausgesetzt sind, haben einen wesentlich höheren Bedarf für Kommunikationslösungen, die dezentrales Wissen und Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Nenner bringen. Bei anderen, ausschließlich lokal tätigen Unternehmen in bestimmten Branchen, sind die Anforderungen an die interne Kommunikation aufgrund des Geschäftsmodells geringer. Solche Unternehmen benötigen keine flexiblen Arbeitszeitmodelle, sondern kommen gut mit Kernzeiten aus, die von 8 Uhr früh bis 17 Uhr gehen. Bei komplexen Produkten und Dienstleistungen, verteilten Projektteams und Ressourcen sieht es schon etwas anders aus. Wir haben heute ja nicht mehr nur mit Sprachtelefonie zu tun, sondern sehen in der Geschäftskommunikation auch Konferenzlösungen, Video, E-Mail, Chat und soziale Netzwerke –  also eine Vielzahl an Kanälen, die in den letzten zwei Jahrzehnten hinzugekommen sind. Doch gerade bei verteilten Teams wird in der Kommunikation viel zu viel Zeit benötigt, um auf den Punkt zu kommen. Da gibt es bereits bessere Lösungen, die all diese Ebenen vereinheitlichen und an einem Punkt zusammenführen. Und es gibt auch einen zweiten Punkt, den Firmen beachten sollten: Das Kommunikationsverhalten unserer Kinder heute ist völlig anders, als in Unternehmen praktiziert wird. Wenn sich diese junge Generation mit ihrer eigenen, persönlichen Kommunikationsinfrastruktur den besten Arbeitgeber am Markt suchen wird, werden viele Organisationen nicht mithalten können.

(+) plus: Sehen Sie eine Notwendigkeit in Unternehmen, Mitarbeitern die Nutzung ihrer eigenen Werkzeuge am Arbeitsplatz zu gestatten – gemäß dem Konzept »Bring your own device«?

Josef Jarosch:
Die Jugend, die heute ins Arbeitsleben tritt, die sogenannten »Digital Natives«, haben eine für die herrschende Unternehmenswelt eigentlich fremde Erwartungshaltungen – sie arbeiten ja auch völlig anders. Für sie sind Kosten- und Sicherheitsbarrieren in den Firmen ein großes Hindernis. Sie sehen nicht ein, warum sie ihre eigenen Arbeitsgeräte nicht nutzen dürfen. Ich glaube aber, dass sich die Technologie generell in eine offenere Welt ohne Grenzen entwickeln wird. Lösungen, unterschiedliche Werkzeuge in die Unternehmensumgebungen einzubetten, gibt es bereits, und dieser Trend wird sich in Zukunft verstärken. Wir sehen uns ja beinahe im Monatsraster mit neuen Kommunikationsplattformen konfrontiert. Hier sollten die Unternehmen zumindest teilweise  mitziehen. Zweifelsfrei wird mit Social Media eine Menge Informationsmüll verbreitet – es finden sich darin aber auch für Unternehmen wertvolle Inhalte, auf die Führungskräfte besonders achten sollten. Dies führt in einem gewissen Level zu einer Demokratisierung von Information und auch zu einem Kommunizieren auf gleicher Augenhöhe. Derjenige, der eine wichtige Information zuerst hat, ist dann wichtig für die Firma. Auch sind in den Organisationen nun die Fachbereiche gefragt, eng mit der IT-Abteilung zusammenzuarbeiten, und ihre Wünsche zu äußern. Die Digital Natives sind in den 80er bis 90er-Jahren geboren und werden in wenigen Jahren 30 bis 40 % der Berufstätigen ausmachen. Spätestens dann wird es noch rasantere Veränderungen in der Arbeitswelt geben. Davon bin ich fest überzeugt.

(+) plus: Frau Vollmann, Sie setzen bei abz*austria auf Top-Job-Sharing. Was ist das genau? Welche Vorteile bringt es?

Manuela Vollmann, abz*austria:
Wir leben Jobsharing auf Geschäftsführungsebene bereits seit 15 Jahren und sind trotz des Erfolges in der Vergangenheit dafür von vielen Topmanagern belächelt worden. Mittlerweile erkläre ich regelmäßig in Unternehmen unser Prinzip und warum es so gut funktioniert. Als gleichstellungsorientiertes gemeinnnütziges Unternehmen ist abz*austria sehr an einer flexibleren Arbeitswelt interessiert. Es geht schlichtweg darum, nicht nur technologische Innovation zu nützen, sondern sich vor allem den gesellschaftlichen und menschlichen Herausforderungen zu stellen. Ich bin in meinem Arbeitsleben in leitenden Positionen noch nie allein in einem Büro gesessen – und habe auch gar keine Lust darauf. Also teile ich mir mit einer zweiten Geschäftsführerin auch das Management von abz*austria. Warum wir das tun? Bei nachhaltigen Entscheidungen ist es notwendig, sich auszutauschen. Wir teilen uns allerdings die Verantwortung auch mit allen Konsequenzen etwa in Haftungsfragen. Der Vorteil für das Unternehmen ist eine Führung mit doppeltem Boden. Es ist eine Minimierung des Risikos, wenn etwa bei einem Ausfall nicht nur eine Stellvertretung, sondern eine zweite, vollwertige Managerin die Geschäfte führen kann. Und auch Spitzenmanager sehnen sich nach einer Work-Life-Balance. Mit diesem Modell können Managerinnen ohne Probleme in Karenz gehen, und Manager Karenzzeiten ohne Einschnitte für das Unternehmen in Anspruch nehmen. Bei all diesen Soft-Facts wie der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, bei Generationenmanagement und Frauen in Führungspositionen, kommt man immer mehr drauf: Das sind Hard-Facts für den Unternehmenserfolg. Solch ein Modell des Top-Job-Sharings gibt von der Spitze aus klar vor: Wir sind für Veränderungen bereit. Mit Teilzeit lassen sich lebensphasenorientiert Management und Spitzenpositionen hervorragend organisieren. Wir beobachten bereits auch junge Bewerber, die bei Ausschreibungen für unterschiedlichste Positionen gemeinsam auftreten.

(+) plus: In Ihrem Haus kommen derzeit 27 unterschiedliche Arbeitszeitmodelle zum Einsatz. Wie lässt sich so etwas überhaupt verwalten?

Manuela Vollmann:
Nun, einfach ist es nicht, wenn Sie meine Kollegin aus der Lohnverrechnung fragen. Wir haben derzeit 140 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unterschiedlichen Modellen. Einer internen Befragung zufolge sind 85 % mit unseren Möglichkeiten zu Gleit- und Vertrauenszeiten sehr zufrieden. Noch mehr nützen diese auch für die Vereinbarung von Beruf und Privatleben. Und weil das oft vergessen wird: Auch kinderlose Mitarbeiter haben ein Bedürfnis nach einem Leben abseits der Arbeitswelt. Wichtig bei all diesen Themen ist aber eindeutig das Bekenntnis der Unternehmensführung zu dieser Flexibilität. Vor allem administrative Tätigkeiten können auch an Randzeiten oder von zu Hause aus erbracht werden. Da muss ich die Leute nicht im Büro sitzen sehen.

(+) plus: Was verändert sich aus Ihrer Sicht im Arbeitsmarkt? Gibt es hier Erkenntnisse aus Ihrer neuen Studie mit HMP?

Michael Bartz, IMC Fachhochschule Krems:
Wir arbeiten seit nun drei Jahren an eine Art »New world of work«-Thermometer mit der HMP Beratung und sehen: Die Situation verschärft sich gerade. So fragen wir die Attraktivität von potenziellen Arbeitgebern ab, die nicht auf moderne und flexible Arbeitsformen setzen – wie etwa zeitlich oder räumlich mobiles Arbeiten und auch Jobsharing. Dieses Jahr waren es bereits 76 % der Studienteilnehmer, die gesagt haben, dass solche Firmen als Arbeitgeber unattraktiv sind. Angesichts des herrschenden Fachkräftemangels ist dies schon ein enormer Faktor, der auch mit einem weiteren Punkt unterstrichen wird: Über die Hälfte der StudienteilnehmerInnen ist bereit, die Möglichkeit zu einer flexibleren Arbeit mit einer Gehaltserhöhung zu tauschen. Sie sagen, die Einführung flexibler Arbeitsformen ist mindestens so wichtig oder wichtiger. Inzwischen ziehen sich diese Antworten homogen durch alle Altersgruppen durch. Wir können hier nicht mehr ausschließlich die Digital Natives verhaften. Alle Altersgruppen sind inzwischen so weit, ihr Arbeitsleben flexibler gestalten zu wollen.

(+) plus: Wie steht Österreich im Verhältnis zu anderen Ländern in der neuen Welt des Arbeitens da? Welche Branchen und Firmen stellen sich auf die Veränderungen besonders gut ein? Wer tut sich schwer?

Michael Bartz:
In Europa sticht hier besonders Großbritannien heraus. Über 50 % aller Unternehmen bieten dort inzwischen flexible Arbeitsformen an. Das ist eine schöne Vorgabe auch für Österreich. Hierzulande sind es 10 bis 20 % der Firmen, die derart flexibel agieren. Doch sind diese Zahlen bald ohnehin obsolet, da sich nun auch große Unternehmen auf diesen Weg begeben – ich nenne mit Ricoh, Fujitsu, Siemens oder T-Systems nur einige. Das mobile und flexible Arbeiten ist da keine Frage mehr. Es ist dann auch interessant, dass Willibald Cernko oder Andreas Treichl (Anm. Geschäftsführer von Unicredit Bank Austria bzw. Erste Bank) ihre Organisationen ebenfalls in Richtung New World of Work schrittweise ausrichten, und wir dies auch in völlig anderen Branchen mit gewohnt konservativeren Strukturen wie in der Holzwirtschaft und auch im Produktionsbereich beobachten. Firmen wie Lenzing sind wiederum stark international ausgerichtete Konzerne, die an ihren Standorten abseits von urbanen Zentren die Herausforderung haben, Mitarbeiter mit internationalem Profil und ausreichender Qualifikation zu rekrutieren. Da funktionieren auch alte Recruiting-Modelle nicht mehr, die auf ein lokales Arbeitskräfteangebot ausgerichtet waren. Kleinere Unternehmen, Start-ups, sind meist ohnehin bereits mitten in dieser modernen Arbeitswelt. Flexible Arbeitsorte und Arbeitszeiten sind unbewusst Teil ihrer DNA, sind etwas ganz Natürliches. Bei klassischen, gewachsenen kleinen und mittleren Betrieben sieht die Sache oft anders aus. Sie sind oft von Familien oder Eigentümer geführte Unternehmen und tun sich schwer bei Veränderungen.

Die Transformation eines Unternehmen in Richtung neuer Arbeitswelt erfordert jedoch Zeit und Ressourcen. Dazu lässt sich nicht einfach nur ein Schalter umlegen. Man muss vielmehr nach und nach alle Mitarbeiter vorsichtig an der Hand nehmen und dorthin führen. Das fällt KMU viel schwerer als Großunternehmen, die eigene Abteilungen für solche Prozesse haben. Auch sind die Vorteile etwa bei der Reduktion von Gebäudekosten durch Homeoffice-Modelle bei KMU ungleich höher. Gerade kleinere Unternehmen sind von Facilitykosten wesentlich stärker betroffen. Wenn da nur 30 % eingespart werden, und vielleicht auch einmal eine Investition in eine Büroerweiterung verschoben wird, hilft das der Liquidität eines KMU ungemein.

Ob und wie schnell Unternehmen auf die neue Welt des Arbeitens setzen sollten – da scheiden sich generell noch die Geister. Manche versuchen, diesen Trend auszusitzen. Andere beginnen nun bis hinauf in die Geschäftsführung und Vorstände darüber zu diskutieren, wie durch die Nutzung neuer innovativer Arbeitsweisen ein strategisches Momentum generiert werden kann. Die Zeit ist jetzt reif für Firmen, diese Entscheidung zu treffen. Und eins ist klar: Am Ende muss sich die Transformation des Unternehmens in Richtung New World of Work rechnen. Genau zu diesem Thema forschen wir im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems und unterstützen Firmen bei der Erfolgsmessung auf dem Weg in die neue Welt des Arbeitens.

(+) plus: Welche Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort bietet die FH Campus Wien ihren Mitarbeitern? Dürfen diese etwa zum Beispiel von zu Hause aus arbeiten?

Birgit Matthaei, FH Campus Wien:
Das wäre in vielen Fällen kontraproduktiv, da ja an der FH Campus Wien die Lehre vor Ort stattfindet. Eine Herausforderung allerdings ist die zunehmende Streuung der Unterrichtseinheiten über den gesamten Tag. 45 % unserer Studierenden nehmen unser Angebot berufsbegleitend wahr. Wenn Sie um sieben Uhr Früh in unsere Fachhochschule kommen, ist das Haus bereits voller Leben. Gleiches können Sie um neun Uhr am Abend beobachten – es ist nur eine andere Generation hier, die bereits im Arbeitsleben steht. Rundherum leben wir ein Minimum an Reglements. Mit den Lehrenden ist vereinbart, dass sie Vor- und Nachbereitung der Veranstaltungen an einem anderen Ort als der FH erbringen können. Das wird sehr geschätzt und ist für viele ein Mehrwert, der die Arbeit an der FH positiv prägt. Auch im Verwaltungsbereich bieten wir ein Gleitzeitmodell und sehen, dass in der Wertigkeit Gehaltserhöhungen auf jeden Fall gleichwertig mit Heimarbeitsvereinbarungen sind. Das Arbeiten in einem Homeoffice muss natürlich gut definiert werden. Führungskräfte stehen bei flexiblen Arbeitsmodellen vor riesengroßen Aufgaben. Sie müssen sicherstellen, dass die Arbeit dezentral mit der gleichen Produktivität erledigt wird, wie es vor Ort passieren würde. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sollte auf jeden Fall Zeit für die eigene persönliche Entwicklung am Arbeitsplatz gegeben werden. Zumindest einen Teil der Arbeit ortsunabhängig leisten zu können, bedeutet unseren Leuten viel und kommt x-fach retour, sowohl in der Produktivität als auch in der Motivation.

Fotos zur Veranstaltung: www.flickr.com/photos/award2008/sets/72157641752905663/

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