Wolfgang Monghy, geboren 1954 in Wien, war von 1980 bis 1994 selbständiger Wirtschaftstreibender in Wien. Von 1994 bis 1996 arbeitete er als Sales Manager für Anixter - einem Value Added Distributor mit Niederlassungen und Lagerhäusern in über 25 Ländern weltweit. In dieser Funktion war er maßgeblich am Aufbau der Organisation und des Geschäftes in österreich und den osteuropäischen Ländern tätig.

1997 wechselte Monghy als Sales & Channel Manager zu DNPG, einer Tochter von DIGITAL Network, wo er die Verkaufsteams in allen größeren Ländern Osteuropas unterstütze und coachte und gleichzeitig den Verkauf von Netzwerkprodukten forcierte. Im Zuge der übernahme durch den Netzwerkhersteller Cabletron Systems 1997 wurde er Territory Channel Manager für Zentral- und Osteuropa, Russland, Türkei und Südafrika. Nach der Umstrukturierung von Cabletron Systems übernahm Monghy im neugegründeten Unternehmen Enterasys Networks die Position des Regional Manager für Russland, Zentral- und Osteuropa. In dieser Funktion, die er bis zu seinem Wechsel zu Kapsch BusinessCom inne hatte, war Monghy vor allem für den Aufbau der Organisation des Unternehmens in Osteuropa zuständig. So richtete er zum Beispiel lokale Supportorganisationen in Moskau, Warschau und Prag ein und und führte erfolgreich Teams in den osteuropäischen Ländern zum Verkauf von Netzwerk Lösungen im Großkundenbereich.

Die France Telecom zog einen drastischen Schlussstrich unter den seit Monaten eskalierenden Streit mit dem Vorstandsvorsitzenden des Mobilfunkanbieters, Gerhard Schmid. Der französische Konzern und seine Mobilfunk-Tochter Orange kündigten in Paris an, das Aktionärsabkommen mit dem schleswig-holsteinischen Unternehmen beenden zu wollen. Als Grund dafür nannten die Franzosen, die 28,5 Prozent an MobilCom halten, die "mehrmalige Verletzung des Rahmenabkommens durch MobilCom und Schmid."

MobilCom erklärte ihrerseits in einer Stellungnahme, dass man keine rechtliche Basis für die angekündigte Beendigung der im März 2000 abgeschlossenen Vereinbarung sehe. Es lägen keine Vertragsverstöße vor, die dies rechtfertigen würden.

Nach Ansicht der France Telecom sind mit der einseitigen Kündigung des Aktionärsabkommens sämtliche Finanzierungsverpflichtungen gegenüber dem (ehemaligen) Partner erloschen. Jean-Louis Vincinguerra, Finanzvorstand des französischen Telekomanbieters, sagte laut Nachrichtenagentur ddp, dass France Telecom zwar die deutsche Gesellschaft noch finanzieren werde, solange die Gespräche mit den Gläubigerbanken laufen: "Sollte jedoch nicht schnell eine Lösung gefunden werden, so ist klar, dass die MobilCom insolvent wird", schränkt er ein.

Nach Meinung von Vincinguerra ist auch die Verkaufsoption von Schmid nach der Aufkündigung des Vertrages "nichtig". In der Vereinbarung war Schmid die Option eingeräumt worden seinen MobilCom-Anteil von 40 Prozent France Telecom anzubieten. Vincinguerra meinte, sollte der deutsche Mobilfunkkonzern die Kündigung des Aktionärsabkommens vor Gericht anfechten, so werde die deutsche Gesellschaft mit Sicherheit insolvent sein, bevor eine Entscheidung falle: "Ein Gerichtsverfahren würde drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen", sagte er. "Bis dahin wäre die MobilCom längst bankrott."

Die VA TECH Transmission & Distribution (VA TECH T&D) kann sich über einen Megaauftrag freuen: Sie baut um rund 40 Millionen Euro die größte Kraft-Wärme-Kopplung Großbritanniens, die 730 Megawatt leistet. Die Anlage entsteht auf dem Gelände der Humber-Raffinerie des US-ölkonzerns Conoco in South Killingholme, etwa 50 Kilometer östlich von Sheffield. Der Auftrag umfasst die Projektierung, die Lieferung und die Montage einer gasisolierten 400-Kilovolt-Schaltanlage sowie von vier Transformatoren. Sie sollen den erzeugten Strom auf die erforderliche Spannung von 400 Kilovolt bringen. Laut VA Tech T&D wurden die Arbeiten bereits aufgenommen und sollen im Sommer 2003 abgeschlossen sein. Besonders betont wird von Unternehmensseite die Effizienz und Umweltfreundlichkeit des neuen Kraftwerks.

Die VA TECH Transmission & Distribution gehört zu den international führenden Anbietern von elektrischen Stromübertragungs- und Verteilungssystemen. Im Jahr 2001 erzielte sie mit 6700 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 1200 Millionen Euro.

Die arrogante Nummer der »Projektmacher« wird schwieriger. Den Scherbenhaufen unzähliger der selbst zugeflüsterten Projekte bei einer Vielzahl an Companies wieder zu kitten - das verlangt schon eine gehörige Portion Selbstbewusstsein. Consulting ist also im Umbruch. Bereitschaft zur Risikoteilung und wirkliche Expertise - stimmt schon, eigentlich die basics dieser Gilde - werden zu überlebenskriterien. Konkrete Ansagen werden nicht gemacht, Diskretion wird vorgespielt und die Konkurrenz sorgsam belauscht.

Für manche zu spät: Einzige Rettung vor dem Konkurs ist nur noch der geschwinde Verkauf. A. D. Little hat seine sieben Geschäftsbereiche um 96 Millionen Dollar entsorgt. Andersen steht ebenso in Verkaufsverhandlungen, um in anderen Beratungsunternehmen aufzugehen. Der Andersen-Mantel, unter dem sich die für das Enron-Debakel zuständige Wirtschaftsprüfung sowie Steuerberatung und Consulting verbergen, scheint vor allem für die restlichen »Top Five« der Beratungsbranche lukrativ zu sein. Die 20 Köpfe zählende Mannschaft von Arthur Andersen Business Consulting, die zwar nur als Franchisenehmer mit Andersen in den USA verbunden ist, wird mit »eigenem neuem«, dem bisherigen Namen oder vielleicht doch unter die Haube eines der verbliebenen Großen der »Big Five« kommen, wie Geschäftsführer Christoph Feuchtinger bestätigt. »Business as usual«, mit ein wenig Erklärungsbedarf beim Kunden, wie es denn weiter gehe, sei derzeit angesagt. Weltweit wird bei Andersen nun länderweise zerstückelt, was nicht mehr zusammengehören soll. Gustostückerl werden heraus gebrochen und an den Meistbieter verscherbelt. Aus Big Five wird somit »Fat Four« mit Price Waterhouse Coopers, KPMG, Deloitte und Cap Gemini Ernst & Young.

Keine Anzeichen für echten Umschwung. A.D. Little hat seinen Verkauf an fünf neue Eigentümer hinter sich. Die IT- und Telekom-Sparte geht dabei zum französischen Technologiekonzern Altrans und erhält dadurch wertvolles Software- und Implementierungs-Knowhow. »Mitte 2003 wird es in der IT- und Telco-Branche wieder aufwärts gehen«, sagt Georg Serentschy, ADL-Chef in österreich. Noch gebe es keine Anzeichen für einen »echten« Umschwung im heurigen Jahr. Zu bedenken gibt er jedenfalls: »Abgestraft wurde pauschal eine gesamte Branche, auch Firmen, die ordentlich wirtschaften.«

Kosteneinsparung wird groß geschrieben, Investitionen seien vielfach auf Eis gelegt. Den Turnaround wollen die IT-Consulter indes mit probaten, bereits erprobten Patentrezepten schaffen, die bisher immer Wirkung erzielten: Reorganisation, Konsolidierung bestehender Systeme, Integration sowie Outsourcing sind die Themen, die künftig als IT-Dienstleistung den Großteil der Beraterhonorare ausmachen werden. »Nicht nur Consulter, sondern auch Dienstleister sind wir«, hält Wolfgang Gattermayer die Fahne für Accenture in österreich hoch. Das 1989 aus dem Andersen-Konglomerat entstandene und börsenotierte Unternehmen rangiert mit 75.000 Mitarbeitern in 47 Ländern hinter IBM auf dem zweiten Platz. Die Mischkulanz aus Dienstleister mit Rechenzentrum sowie Beratung, das Strategie und Umsetzung am Reißbrett entwirft und implementiert, soll auch weiterhin das große Geschäft bringen. Bedarf an IT-Beratung gibt es immer noch genug, so in der Telekomindustrie, im Gesundheitswesen, bei Gas- und Stromversorgern, in der Biotechnologie sowie in der Goldgrube der Beratung: im öffentlichen Bereich, der permanenten Bedarf an Reorganisation und Erweiterung der IT zu haben scheint. Accenture-Consulter Helmut Byloff sieht in der Telekombranche und dem Medienbusiness großen Beratungsbedarf, nicht zuletzt aufgrund der stärker werdenden Verknüpfung beider Branchen. Speziallösungen, die schnell umgesetzt werden müssen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, zählen auch künftig zu den Beratungsschwerpunkten bei Mobilfunkanbietern.

Reorganisation alle fünf Jahre. Selbst Unternehmen, die in den vergangnen fünf bis zehn Jahren reorganisiert wurden, sollen bereits wieder reif sein für eine erneute Umstrukturierung. »Fünf Jahre sind nicht viel, weil sich die Marktbedingungen beträchtlich geändert haben«, erklärt Peter Lackner, Geschäftsführer von Cap Gemini Ernst & Young (CGEY). Das Internet habe die Bedingungen so stark verändert, dass gerade Telekoms, Banken und Versicherungen sowie der öffentliche Bereich weitere Marktanpassungen vornehmen müssen. »Profite schützen, Umsätze halten« - so die derzeitige Devise. Nicht mehr das »nice-to-have«, vielmehr Konsolidierung und Optimierung in der Organisation und IT mit dem Ziel der Kostensenkung sollen die Effizienz verbessern, glaubt Peter Sturz, Geschäftsführer bei CSC Ploenzke. Wesentlicher Grund dafür, dass bereits nach wenigen Jahren erneute Reorganisationen anstünden, seien die »Vielzahl an Baustellen«, die mit dem Internethype eröffnet, aber nie zu Ende abgewickelt wurden. Firmen hätten häufig kein Gesamtkonzept in der IT verfolgt. Supply Chain Management und CRM, eingebettet in eine E-Business-Strategie, zählt Sturz zu den derzeitigen Top-IT-Themen. Weiterhin ist auch die Integration von Unternehmenssoftware wie SAP ein Thema, ist zudem Plaut-Sprecher Herbert Brauneis überzeugt. Viele Firmen hätten zwar bereits eine ERP-Software, die Anbindung an Lieferanten oder Kunden sei aber noch nicht vollzogen. Geteiltes Leid, doppeltes Leid. Nicht mehr so ungeschoren wie in den vergangenen Jahren werden Berater künftig davon kommen, wenn Projekte schief laufen, Projektlaufzeiten ausgedehnt werden oder Beratungsfehler unterlaufen. »Beim Reden sind Consulter ja nicht mehr zu stoppen, schon deswegen, weil sie ja nach Stunden abrechnen und knallhart abkassieren«, kritisiert ein Treuhänder eines der Top Five-Unternehmen die Beraterszene. Erst wenn man sie unterbrechen würde, hörten sie auf zu reden. Und dennoch werde »munter« weiterverrechnet. Seriöse Beratung hieße, auch einmal dem Kunden zu sagen, dass bestimmte Vorstellungen nicht umzusetzen sind oder auch keinen Sinn ergeben. Kolportierte Einsparungen von bis zu 30 Prozent hätten sich in vielen Fällen auch als Rohrkrepierer erwiesen und weitere, zusätzliche Kosten generiert.

Consulting auch für KMU. »Einfach Papier abzuliefern und schon vor der Umsetzung zu verschwinden genügt nicht mehr«, schießt Marcel Greutmann, Leiter von IBM Global Services österreich, Richtung Berater. Eine Rundumbetreuung mit Risikoübernahme sei mehr denn je gefragt. Big Blue, das seit 1992 auf die Dienstleistungsschiene setzt, will künftig auch mit IT-Versorgung aus dem Netz in Form von Outsourcing und Outtasking punkten. Bei Letzterem werden nur die Ausgliederung einzelner Teile der IT angeboten, was insbesondere für KMUs angeboten werden soll. Gefertigt in den IBM-Werkstätten sollen künftig auch für KMUs Buchhaltungssoftware, Hosting des Webauftritts oder E-Business-Anwendungen leistbar werden. Dass der Wettbewerb schärfer wird, der Kunde auch seine Ansprüche erhöht, bestätigen die Berater unisono. Zuwachsraten von 30 Prozent und mehr dürften in der klassischen Beratung oder bei der klassischen IT-Beratung vorerst Vergangenheit sein. Die internationale Forschungsgruppe IDC prognostiziert in seiner neuesten Studie von Mai 2002 in den beiden Bereichen ein Wachstum von elf bzw. neun Prozent bis 2006.

Allerdings unter geänderten Rahmenbedingungen. Einerseits zieht es die IT-Hersteller, neben IBM auch die neue Hewlett-Packard oder Dell in Kooperation mit Unisys, ins Beratungsgeschäft, um neben Hardware und EDV-Lösungen auch die klassische Beratung anzubieten, die bisher in erster Linie nur von Consultingfirmen angeboten wurde. Andererseits ist der Ruf der Kunden nach Risikobeteiligung und Erfolgsgarantie unüberhörbar.

Risk-sharing. »Der Kunde verlangt nach Risikobeteiligung«, sagt CGEY-Chef Lackner. Vorbei die Zeit, in der Berater mit schnellen Konzepten glänzen konnten. In Form eines Joint Ventures, einer Risikobeteiligung bei einem Projekt oder auch der Komplettübernahme des Risikos, indem der IT-Dienstleister für den Erfolg eines Projektes haftet, wolle man auch künftig den Anforderungen Rechnung tragen. »Wir können Ergebnisgarantien übernehmen«, sagt Accenture-Chef Gattermayer. Was nicht zur Kernkompetenz gehöre, wie etwa Supply Chain Management, Rechnungswesen oder Human Resources, wollen die Consulter auch als Outsourcer künftig übernehmen. Was allerdings auch seinen Preis haben wird. Mit langfristigen Vertragslaufzeiten sollen diese Zweck-Ehen abgesichert werden.

Eine schrittweise Annäherung der beiden Parteien sei unvermeidlich. »übernehmen wir das Risiko, so wollen wir auch mehr bestimmen können«, sagt Lackner. Mittlere und kleinere Consulter hätten in Zukunft nur noch Chancen im Nischenbereich oder als klassischer Strategieconsulter.

Juniors im Out. Gravierende änderungen wird es künftig auch in der Zusammensetzung der Beratungsteams geben. Vorbei scheint die Zeit, in der Consulterteams etwa mit einem Senior und drei Junior Consultants, die frisch von der Universität Unternehmen auf Vordermann bringen sollten, ausströmten und nach Schema F Beratungskonzepte für teures Geld abspulten. »Mehrjährige Branchenerfahrung ist Voraussetzung, um in der Beratung tätig zu werden«, sagt Josef Matulka, Leiter Financial Services bei CGEY. Junge Leute direkt von der Universität ran zu holen sei schwierig, insbesondere für die Beratung bei Banken. Entwicklung des Expertentums in den Unternehmen selbst lautet die Devise. Zentrale Aufgabe des Beraters sei daher jene geworden, die Mitarbeiter in die Lage zu bringen, interne Projektteams selbst - und somit kostengünstiger - weiter zu schulen.

Der Wanderzirkus. ältere Mitarbeiter werden - weil zu teuer geworden - zu den Opfern der Reorganisationen zählen. Vorruhestand oder Arbeitslosigkeit ist die Folge, meint ein Consulter. Chancen bestünden in »neuen« Branchen wie der Gaswirtschaft oder Biotechnologie, wo es einen Bedarf an IT-Experten gibt. Laut CGEY sollen allein im deutschsprachigen Raum im Bereich der Biotechnologie rund 700 IT-Experten benötigt werden, um in den kommenden zwei Jahren das hohe Wachstum halten zu können. Vor allzu großen Erwartungen warnt IBM-Service-Chef Greutmann, der keinen Mangel mehr an IT-Fachkräften sieht: »Die Nachfrage nach Fachkräften ist noch immer gegeben.« Auf eine Bewerbung kommen derzeit 15 bis 20 Bewerber...

Report: Was erwartet die Eigentümer? Der Finanzbedarf soll bei 87 Mio Euro liegen. Schwertner: Der derzeitige Businessplan sieht vor, dass die UTA 2002 und 2003 einen entsprechenden Finanzierungsbedarf hat. Dieser bewegt sich 2002 in etwa bei 60 Mio Euro. 2003 ist er signifikant niedriger und wird zwischen 15-20 Mio Euro liegen. Dies sind Dinge, die schon lange im Businessplan stehen. Für ein Unternehmen in der Aufbauphase ist das auch verständlich.

Wie werden die Mittel eingebracht. Kommt es zu einer Kapitalerhöhung? Das ist noch nicht definiert. Es gibt Darlehen, die von den Gesellschaftern kommen und welche, die von den Banken kommen und mit entsprechenden Gesellschafterhaftungen untermauert sind.

Woraus ergibt sich der Cashbedarf? Auf der einen Seite aus dem operativen Geschäft und aus den Investitionen, die wir tätigen. Die UTA wird in diesem Jahr EBITDA positiv sein. Das heißt, dass große Teile des heurigen Finanzierungsbedarfs aus den Investitionen kommen. 2003 werden wir einen EBITDA-überschuss haben. 15 bis 20 Mio Euro Finanzierungsbedarf ergeben sich aus der Differenz: 40 Mio Investitionen minus positivem EBITDA.

Sie haben die Investitionskomponente angesprochen. Wieviel wird das heuer sein? Wir investieren rund 50 Mio Euro und im nächsten Jahr voraussichtlich 40 Mio Euro. Und zwar in die Netzinfrastruktur, in die dafür notwendigen Komponenten. Wir schließen heuer die Entbündelung ab und haben dann 125 Standorte. Viele Investitionen sind auch durch das Mengenwachstum bedingt, dazu kommen IT-Investitionen, weil die UTA ja über eine historisch gewachsene IT-Infrastruktur verfügt, die wir jetzt schrittweise anpassen.

Neben den Investitionen von rund 50 Mio Euro ergibt sich ein weiterer Finanzierungsbedarf von - wie Sie vorher erwähnt haben 10 Mio Euro. Dieses Kapital geht in den Zinsendienst? Für den Zinsendienst ist das zuviel. Die Aussage, dass wir 2002 EBITDA-positiv werden, bezieht sich ja nicht zwingend auf das gesamte Jahr. Wir werden den EBITDA-Break-Even Q3 oder Q4 erreichen. Das Gesamtjahr wird noch eine leicht negative Zahl haben.

Wie ist das erste Halbjahr gelaufen? Wir haben auf Gruppenebene mit Ende April einen Bruttoumsatz von 83,6 Mio. Euro erreicht. Ergebnismäßig liegen wir im Bereich des Plans.

Das heißt leicht negativ? Ja, leicht negativ. Wobei wir keine exakten Zahlen darüber kommunizieren. Wir haben uns ja durchaus ambitionierte Ziele gesetzt mit einem prognostizierten Umsatzplus von 18 Prozent. Das haben wir übertroffen. Man muß auch sehen, woher die UTA gekommen ist: Die UTA hatte vor zwei Jahren ein negatives EBITDA, das bei 40 Prozent des Umsatzes lag. Vor einem Jahr waren es 20 Prozent. Heuer werden wir um die Nulllinie sein. Da ist völlig unerheblich, ob das ein Prozent minus ist oder null. Die Tendenz stimmt. Dieses Unternehmen wird operativ positiv sein. Im europäischen Vergleich wird man kaum ein Unternehmen finden, das diese Marktanteile, dieses Wachstum hat und trotzdem operativ positiv agiert.

Steht weiterer Personalabbau an? Es gibt keine Pläne, weitere strukturelle Anpassungen vorzunehmen. Der Personalstand schwankt zwischen 630 und 660. Unsere Kostenstruktur haben wir im 2001 auf gesunde Beine gestellt.

Macht die Hereinnahme eines internationalen Partners momentan Sinn? Die UTA war zum Zeitpunkt, da die Swisscom hereingenommen wurde, in einer anderen Situation - ein sehr junges Unternehmen, hatte weder Marktwissen noch technische Expertise. Die UTA hat sehr von der Swisscom profitiert. Heute sind wir in einer anderen Situation. Wir haben Wissen aufgebaut, stehen gut da, es gibt keinen Bedarf an einem Partner.

Schwere Vorwürfe gegen das Umweltministerium erhebt das Institut für Energie und Umwelt (IEU) in einem Arbeitspapier mit dem Titel "Konsequenzen aus der Kiotoverpflichtung". So habe bei der Kiotokonferenz 1997 der damalige Umweltminister Martin Bartenstein dem Land Emissionsreduktionen aufgehalst, die nur sehr schwer zu erfüllen seien. Unter anderem hätten Bartenstein und seine damaligen Mitarbeiter den vom Wirtschaftsforschungsinstitut bis 2020 prognostizierten Anstieg des Erdgasverbrauchs um 27 Prozent übersehen. Im Sektor Verkehr wiederum messe das Umweltministerium "fiskalpolitischen Maßnahmen", sprich Steuern und Abgaben, mit 50 Prozent Anteil am Reduktionspotenzial eine zu hohe Bedeutung bei. Volkswirtschaftlich nachteilige Effekte, etwa ein Anstieg des Tanktourismus, sowie Auswirkungen auf Fremdenverkehr und Transportgewerbe würden nicht ausreichend berücksichtigt. Im Bereich Industrie übersehe das Umweltministerium, dass diese ihre Energieintensität von 1980 auf 2000 um 30 Prozent gesenkt und die CO2-Emissionen um 50 Prozent gedrückt habe. Gleichzeitig sei die Produktivität um 40 Prozent gestiegen. Die Folgerung der IEU-Experten: Die Industrie habe nicht wiederholbare Vorleistungen erbracht und könne ihr Kiotoziel nicht aus eigener Kraft erreichen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben solle.

Die Alchemisten der Netz-Werbebranche haben das Rezept, das den Cash-Durst der angeschlagenen Web-Branche mit einem stetigen Fluss an Werbegeldern stillen kann, noch nicht gefunden. Obwohl immer mehr Menschen ihre Arbeitsstätte und ihr Heim ans weltweite Datennetz anschließen (in österreich haben 3,5 Millionen einen Anschluss, 2,5 Millionen nutzen ihn mehrmals pro Woche), ist der Online-Werbe-Hype bisher ausgeblieben.

Eine Reihe von kreativen Unternehmen verwesen in der feuchten Gruft der New Economy, weil sie ihr Geschäftsmodell auf die Einnahmequelle Online-Werbung aufgebaut haben. Trotz der Fehltritte der Vergangenheit orakeln die Institute fleißig weiter. So schätzt Forrester, dass 2007 mehr als sechs Prozent von Europas Werbeausgaben in den Online-Bereich fließen - 6,4 Milliarden Euro wären das in barer Münze. Derzeit glaubt das Institut, dass 844 Millionen Euro Werbegeld das Etikett Internet tragen. AC Nielsen wiederum ortete nach einer Einnahmen-Schlappe im August des Vorjahres einen stetigen Anstieg und weist für Dezember 2001 ein Volumen von knapp 23 Mio. Euro aus - für den deutschen Markt wohl gemerkt. In den USA sind die Spendings für Online-Anzeigen im letzten Jahr drastisch zurückgegangen. Mit einem Minus von 14,7 Prozent erreichten Yahoo!, AOL Time Warner, Excite & Co etwa 2,9 Milliarden Euro, so der Werbeforscher Competitive Media Reporting.

Daumen mal Pi. Wie viel heimische Websites, Banner und Mails an Werbegeld lukrieren, weiß niemand so genau. Der rotweißrote Online-Werbemarkt sei 2002 etwa 13 Millionen Euro schwer, schätzt etwa Franz Renkin, ehemaliger österreich-Chef des Vermarkters adLINK gegenüber dem Branchenblatt Horizont. Rudolf Stonawski, Geschäftsführer des Konkurrenten ActiveAgent, will sich auf solche Schätzungen erst gar nicht einlassen. »Bevor es keine klare Definition von Online-Werbung gibt, wird es auch keine Zahlen geben.« Und Direktmarketing-Experte Norbert Lustig von Lustig Direkt Marketing meint, dass diese Zahl viel zu hoch gegriffen ist. Focus Marketing Research und ACNielsen liefern idente Auskünfte: »Keine Daten.« Ronald Schwärzler, Neue Medien-Direktor beim ORF, dessen ORF ON Network jüngst der Plattform sms.at in Sachen Visits Platz eins abgeluchst hat, gibt die Online-Einnahmen mit einem Prozent des gesamten ORF-Werbeaufkommens an. »Damit können wir die Kosten decken.« Gerlinde Hinterleitner, Macherin von derStandard.at, gibt den Online-Anteil am Werbevolumen des Standard mit fünf Prozent an.

Zu den Top-Web-Vermarktern in österreich gehören neben AdLink und ActiveAgent noch adworx - der Joint, den ORF und Netway/UTA miteinander rauchen - sowie die ProSieben-Tochter SevenOne Media. adworx setzt dabei vor allem auf Reichweitenstärke über die Portale von ORF, der Telekuriergruppe, derstandard.at sowie T-online.at. SevenOne Media geht den umgekehrten Weg, konzentriert sich auf wenige Portale mit punktgenauer Landung, »weil eine anonyme elektronische Masse künftig keinen Sinn macht«, wie österreich-Chef Markus Breitenecker berichtet. Betreut werden ProSieben.at, sport1.at, p2night.tv, schoolbiz.at, zitate.at, hello2day.at und wals.cc. »Werber wollen vor allem wirklich exakte Nutzungsdaten und integrierte Kommunikationslösungen. Eben darauf zielt unsere Vision vom elektronischen Bildschirm-Mix ab.« Das Ad-Management sei dabei durchaus nicht easy, die Top-Portale aber »hochgerüstet«, sodass ein Neueinsteiger als Vermarkter keine Chance haben würde.

adworx-Chefin Martina Zadina meint, dass es bereits Zielgruppen gebe, die nur mehr über das Internet zu erreichen sind und zählt die Vorteile der Online-Werbung auf: »Deutlich günstigerer Tausenderkontaktpreis, smartere Abrechnung, da nur tatsächlich ausgelieferte Sichtkontakte und nicht bloße Kontakt-Chancen verrechnet werden sowie Unabhängikeit von Anzeigenschluß und Erscheinungsdatum.« Zudem würden Online-Werbeformen länger wahrgenommen werden als Print-Anzeigen.

Top oder Flop. Trotz des fehlenden Zahlenmaterials herrscht über das Ausbleiben des angesagten Hypes Einigkeit. Ein Flop ist Online-Werbung deshalb aber noch lange nicht: »Das Internet liegt bereits Kopf-an-Kopf mit der Kinowerbung«, übt sich AdLINK-Marketing-Chef Federico Karpeles in Optimismus. »Online-Werbung ist die einzige Werbeform, die im vergangenen Jahr Zuwächse gehabt hat. Im Vergleich dazu hat der klassische Werbemarkt Einbußen bis zu 30 Prozent zu verzeichnen«, findet Hinterleitner auch etwas Positives an der derzeitigen Situation, räumt aber ein: »Zufrieden kann man nicht sein, da Online-Werbung noch keinen ganzen Prozentpunkt am Gesamtwerbemarkt einnimmt, obwohl schon mehr als die Hälfte der österreicher online ist. Dies hat sich jedoch noch nicht in den Köpfen der werbetreibenden Wirtschaft festgesetzt.« Der Medienexperte von A.T. Kearney Andrej Vizjak sieht neben zu optimistischen Prognosen zwei weitere Gründe, warum es nicht so wie vorhergesagt geklappt hat: »Es zeigte sich schnell, dass das Interesse der Internet-User an Online-Werbung stark abnahm. Dies führte zum Verfall des Tausender-Kontakt-Preises. Zudem herrschte bei Medienplanern große Unsicherheit vor, wie die neuen Werbeformen zu bewerten und zu nutzen seien.« Für Visjak steckt die Online-Werbung noch in den Kinderschuhen. Um erfolgreicher zu sein, müsse für Endkonsumenten ein Mehrwert - wie etwa Interaktivität - erkennbar sein. Werbetreibende würden sich indes ein besseres Usertracking und höhere Reichweiten wünschen.

Koreaner mystifizieren keine Baupläne. Sie setzen sie um und perfektionieren den Output. Das ist der entscheidende Unterschied: Während angloamerikanische Marktschreier die Show rund um das Hightech-Geschäft um alles in der Welt preisen, wird in Fernost Business gemacht. Während crowdy people bereits damit spielen.

LG Electronics, neben Samsung Nonplusultra koreanischer Hightech-Produktion, startete vor 44 Jahren mit der Herstellung von SW-Fernsehern und Radiogeräten. Heute ist LG Weltmarktführer bei optischen Speichermedien, weist ein massives Wachstum bei Handys auf und perfektioniert die Bildschirm-Technologie. Als OEM-Hersteller bastelt LG aber auch ganze Rechner zusammen - etwa »das bekannteste Notebook, das es gibt am Markt«. Die Switching-Division ist auf die eigene Telekom im Hause ausgerichtet und die so genannten Home Appliances wie MP3-Player, DVD-Player, Home-Cinema, Audio-Systeme etc. haben das Modell des vernetzten Entertainment-Haushalt - wie es Sony mit der VAIO-World lautstark vor drei Jahren umzusetzen begann - längst ebenso im Griff. Daneben hat CEO John Koo vorgegeben, bei Kühlschränken, Klimaanlagen, Mikrowellenherden, Waschmaschinen und Staubsaugern ebenso wie in allen anderen Bereichen »in mindestens 80 Ländern Nummer Eins« zu sein.

Report: Die Investmentfreude ist in österreich aktuell eher verhalten. Warum verstärkt LG die österreich-Aktivitäten? Richard Yoon: Es stimmt, es ist zero-business. Aber wir waren hier bis dato nur über Partner vertreten und wollen das nun ändern. Schließlich ist überall in Westeuropa Samsung Nummer Eins, LG Nummer Zwei, Philips Nummer Drei - nur in österreich nicht. Eine eigene GmbH entsteht soeben, ab September werden wir verstärkt im Markt sichtbar sein. An Cosmos und Mediamarkt/Saturn werden schon jetzt eine Reihe an Bildschirmen geliefert. Letztlich gilt immer: Das wichtigste ist das Produkt.

Mit welchen Investments wollen Sie eine verstärkte Marktpräsenz in österreich erreichen? Bisher wurde in österreich rund eine Million Dollar investiert. Das wird sich jetzt innerhalb eines Marketing-Mixes vervielfachen. Bis Ende 2002 wollen wir 20 Mitarbeiter aufnehmen, 2003 soll auf 30 aufgestockt werden. Wir wollen market share like Volkswagen. Das kostet.

Während der Fußball-WM hat LG das weltweit erste UMTS-Handy präsentiert. Das Mobilfunkgeschäft genießt also Priorität für LG? Absolut. Wir starteten 1998 die CDMA-Produktion, 2001 folgte der Einstieg bei GSM, Anfang 2003 wird ein GPRS-Gerät mit TFT-Schirm auch in österreich erhältlich sein - Gespräche mit Mobilfunkbetreibern laufen. Im Bereich Mobile Handsets erzielten wir im letzten Jahr ein Wachstum von 57 Prozent - das macht schon zuversichtlich. Weltweit waren wir 2001 bereits Nummer Acht bei 10,5 Millionen verkauften Stück. Nachdem der Handy-Markt weltweit ja noch in die CDMA- und die GSM-Welt geteilt ist und wir den GSM-Markt eben erst betreten haben, wird das starke Wachstum auch anhalten.

Was macht Sie da so sicher? Der Speed der Entwicklung ist in Korea einfach unheimlich schnell. Ich glaube, dass eine one-finger-SMS-society einfach eher prädestiniert für dieses Geschäft ist. Prinzipiell sind die Funktionen in einem Handy bei allen Marken durchweg ja kaum verschieden. Was wirklich den Unterschied ausmachen wird, ist das Display. Und damit sind wir die Alternative zu Nokia.

Das Outsourcing der Handy-Produktion ist bei den meisten Top-Marken längst vollzogen. Wie viele Manufakturen können überleben auf längere Sicht? Fünf bis sechs sind 2005 realistisch. In Fernost werden sich China, Japan und Korea als dominierende Produktionsstätten behaupten, wobei der technologisch intensive Fight zwischen letzteren stattfindet, aufgrund des sehr niedrigen Lohnniveaus China die arbeitsintensiven Fabriken betreiben wird.

Korea hat von staatlicher Seite den Breitband-Boom massiv mitgefördert. Wie würden Sie die DSL-Aktivitäten in Korea beschreiben? A dynamite market. Very busy, vivid activity. In Korea haben sich eigene Gaming-Profis etabliert - vergleichbar der Fußball-Bundesliga hier. Dafür wurde sogar eigenes Broadcasting installiert. Daneben haben sich so genannte Grey Journals im Netz entwickelt, die wirklich alles aufs Korn nehmen. Alles in allem wirklich agil.

Es wäre wohl nicht LG, würde man nicht auch hier mitnaschen? Wir haben hier eine Reihe an Aktivitäten entwickelt. Alles in allem sind wir der einzige Hardware-Hersteller und Service Provider in einem: Mit LG Telecom sind wir Nummer Zwei in einem 20-Millionen-Mobilfunkkunden-Markt. Am DSL-Geschäft sind wir über eine Mehrheit am Provider Dacom dran. In Sachen E-Commerce laufen Kooperationen mit IBM für Amerika, am Heimatmarkt sorgt LG Homeshopping für Entsprechendes.

Das stark wachsende Konsolen-Business geht mir noch ab? Wir haben es versucht, sind aber gescheitert. Man muss einsehen, dass eine Hardware-Kultur nicht für das Gaming geschaffen ist. Das ist Sache von Sega und Dreamcast.

Brown Goods, White Goods, IT und Telekom. Partnerschaften mit Sun, Compaq, GE, Hitachi, Microsoft, Sony, Oracle, Sharp, Philips und IBM. Ist all das eigentlich auf Dauer noch überschaubar? Es stimmt, das Sortiment ist tatsächlich enorm. Mitunter werden auch Aufzüge hergestellt, Kompressoren für Waschmaschinen produziert, die OEM-Herstellung in Sachen Rechner und DECT-Geräte gedeiht - das reicht hin bis zu Zielfernrohren für Missiles. Vielleicht sollten Sie das aber nicht schreiben. Aber das hat historische Wurzeln: Der Consumer-Markt war in Korea immer schon sehr stark. Die restlichen Elektronik-Sparten haben sich Samsung und LG eben aufgeteilt.

Welches Zielt hat sich LG letztlich für österreich gesteckt? Nummer Drei in allen Sparten. Starke Ansage. Noch ein letztes Wort zu Korea. Was unterscheidet Seoul von Wien, was meinen Sie? Beide Länder haben eine lange Tradition. Korea wurde in den letzen 2000 Jahren 936 Mal in einen Krieg verwickelt. Das prägt. Generell ist Korea aber wirklich crowdy, zum Vergleich kommt einem in österreich dagegen alles sehr langsam und bedächtig vor. Aber ich genieße es…