Außergewöhnliche Unternehmen denken und handeln massiv und über längere Zeiträume hinweg anders als gewöhnliche und es gelingt ihnen, über längere Zeiträume hinweg außergewöhnliche Erfolge zu realisieren. Zu dieser Feststellung gelangten in einem mehrjährigen Forschungsprojekt Michael E. Raynor und Mumtaz Ahmed von Deloitte, veröffentlicht in dem Buch »The Three Rules« und in der Harvard Business Review. Die Kolumne beschäftigt sich mit diesen beiden Veröffentlichungen.
Cathrin Leßlhumer hat die monatliche Glosse von RISAK im Report (+) PLUS in ihrer Diplomarbeit analysiert.
Mit dem oben stehenden Führungsimperativ startet der IfU Dialog des Instituts für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien im Oktober 2013 auf dem neuen Campus am Welthandelsplatz 1 im Wiener Prater. Durch die immer wieder neue inhaltliche Ausgestaltung und Umsetzung dieses Imperativs soll Vorsorge getroffen werden, dass durch rechtzeitige Aufbrüche zum Neuen ein Einbrechen zum Mittelmaß vermieden bzw. ein Verharren in diesem unbequem gemacht wird.
![\"Johann](\"images/stories/Bernd/risak.jpg\" "\\"Johann")
Die Führungsqualitäten in österreichischen Unternehmen lassen zu wünschen übrig. Es ist höchst an der Zeit, die Denk- und Gestaltungshebel zu aktivieren.
Diese Kolumne basiert auf dem Vortragskonzept von Rudolf Hamp, ehemaliger Managing Director der General Motors Powertrain Austria, im IfU Dialog an der Wirtschaftsuniversität Wien am 2. April 2009. In diesem wird auf die Mission, die konsequent auf das Bestprinzip ausgerichtet ist, eingegangen. Der Wunsch nach kontinuierlicher Verbesserung steigert den Energiefluss im Unternehmen und befeuert das Realisieren von Bestleistungen.
Überlegene Unternehmensqualität schaffen => Attraktivität des Unternehmens => Trennfähigkeit von Personal => Auch erfolgreiche Unternehmen sind nur mittelmäßig trennungsfähig => Selbstentwicklung soll vor Fremdentwicklung kommen => Mitarbeiter sollten dominante Chancenträger sein => Personalfluss schafft den Geldfluss und nicht umgekehrt!
Im Beitrag werden die unternehmerischen Fähigkeiten Meisterschaft und Originalität mit Erfahrung verbunden. Viel zu oft werden diese drei nur isoliert und unreflektiert betrachtet, und zu oft wird die Chance zu einer Neukombination und der Nutzung des Besten aus diesen nicht erkannt und umgesetzt. Die Themenstellung ist sowohl für die eigene Person, für Organisationen und Teile von solchen hoch relevant.
Fast die Hälfte der Führungskräfte gilt als mittelmäßig oder schlecht. Ein guter Grund, um die Organisationsstruktur mit dem EFQM Modell 2010 einer schrittweisen Analyse zu unterziehen.
Von Johann Risak
![\"J.Risak.](\"images/stories/risakjohann.jpg\" "\\"J.Risak.")
Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen
Wie der Zufall es wollte, hielt der Schreiber dieser Kolumne Anfang Jänner 2013 einen Vortrag im IfU Dialog1 an der Wirtschaftsuniversität Wien mit der Themenstellung »Was die Besten von den Zweitbesten unterscheidet« und las zwei Wochen danach, bei der Vorbereitung der Kolumne für den Februar 2013, den Artikel »The Grass Isn’t Greener« von Evan Hirsh und Kasturi Rangan2 im Jänner-Februar Heft 2013 der Harvard Business Review. Dann machte es Klick im Kopf und die beiden Inhalte fanden zusammen. Über das Ergebnis dieses Klicks soll nachstehend kurz berichtet werden.
Seite 3 von 7
[{{{type}}}] {{{reason}}}
{{/data.error.root_cause}}{{texts.summary}} {{#options.result.rssIcon}} RSS {{/options.result.rssIcon}}
{{/texts.summary}} {{#data.hits.hits}}
{{{_source.displayDate}}}
{{/_source.showDate}}{{{_source.description}}}
{{#_source.additionalInfo}}{{#_source.additionalFields}} {{#title}} {{{label}}}: {{{title}}} {{/title}} {{/_source.additionalFields}}
{{/_source.additionalInfo}}
How to resolve AdBlock issue? 
