RISAK

Von Johann Risak

In der März-Ausgabe 2014 des Alumni Bulletins der Harvard Business School wurden Berichte von Absolventen über Heureka-Erlebnisse während ihrer Studentenzeit vorgestellt. Die Titel dieser Berichte fassen deren Inhalt kurz und bündig zusammen und sind so griffig, dass sie als Anker für die Entwicklung der eigenen Person oder von Organisationen begriffen und als Entwicklungsaufträge verwendet und umgesetzt werden können. Diese Kolumne geht gedanklich auf einige dieser Titel ein und macht einen Vorschlag zur Selbstreflexion im Urlaub und Beruf.

Von Johann Risak

In der Kolumne im Mai 2014 im Report(+)Plus wurde ein Arbeitsauftrag für die Herstellung von Exzellenz vorgestellt. Diese Kolumne befasst sich mit der Erfüllung des Arbeitsauftrages, unter Verwendung des Konzepts der Blue Ocean Leadership von W. Chan Kim und Renée Mauborgne. Unternehmen, die nicht nach Exzellenz streben und diese realisieren, bleiben mit der Zeit stehen und fallen zurück. Leider sind das viele!

Mit Leidenschaft nach Neuem streben und ausgewogene Bestleistungen nachhaltig realisieren - Der Titel stellt einen Arbeitsauftrag für das Herstellen von Exzellenz dar. Es geht in diesem um Leidenschaft, das Streben nach Neuem, das Realisieren von Bestleistungen, ausgewogen und nachhaltig.

Diese Kolumne richtet sich sowohl an die »An-Bord-Geher« als auch die »An-Bord-Nehmer«. Beide sollten ihre Rollen  bei dem für den Erfolg hochsensiblen Prozess der Aufnahme (Annahme) und Integration neu überdenken. Für den An-Bord-Geher geht es um das positive Sichtbarmachen und die Erstverankerung seiner besten Eigenschaften und Fähigkeiten, und für den An-Bord-Nehmer um das Zulassen und Ermöglichen dieser Aktivitäten. Es geht um das Erkennen und Nutzen einer oft übersehenen und daher nicht genutzten Win-win-Situation.

Warum kommen diese oder dieser immer wieder zum Zug, und wir nicht? Wir strengen uns doch zumindest so intensiv an wie sie! In dieser Feststellung schwingt schon eine gewisse Verzweiflung mit. Bei näherem Hinsehen wird sich in vielen Fällen der Vorteil der Besseren aus deren attraktiveren und wirksameren Portfolios von zur Situation passenden Möglichkeiten zum Denken und Handeln erklären.

Von Johann Risak

Im Beitrag werden die unternehmerischen Fähigkeiten Meisterschaft und Originalität mit Erfahrung verbunden. Viel zu oft werden diese drei nur isoliert und unreflektiert betrachtet, und zu oft wird die Chance zu einer Neukombination und der Nutzung des Besten aus diesen nicht erkannt und umgesetzt. Die Themenstellung ist sowohl für die eigene Person, für Organisationen und Teile von solchen hoch relevant.

Teil 1: Personal1

In der Kolumne im März 20112  wurde einerseits dargelegt, dass es bei den Führungsqualitäten - der Leadership - in österreichischen Unternehmen einen wesentlichen Verbesserungsbedarf gibt und andererseits zur Behebung dieses Mangels offensichtlich zu wenig getan wird. Da die Führung dominant auf Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens einwirkt und diese als primäre Initiatoren und Träger von Veränderungen (Change) auftreten, wird der Denk- und Gestaltungsbereich Personal als Erstes behandelt.

Denk- und Gestaltungsauftrag

Der diesbezügliche Denk- und Gestaltungsauftrag für Führungskräfte und Personen die eine solche werden wollen, für den Denk- und Gestaltungsbereich Personal, lautet daher: die Performance des Unternehmens über eine Verbesserung und Intensivierung der personalorientierten Führung wesentlich zu verbessern. Um einen solchen Auftrag erfüllen zu können, bedarf es an Hintergrundwissen über die geltenden Wirkungsmechanismen. Einige ausgewählte wesentliche Indikationen dafür sollen nachfolgend vermittelt werden.

Zusammenhänge zwischen personalorientierter Führung und Unternehmenswert

Für das Anstoßen des handlungsorientierten Denkens über diese Wirkungsmechanismen bedienen wir uns nachfolgender Abbildung von T. Goodall3.

Die Abbildung lässt erkennen, dass es einen nachvollziehbaren Wirkungszusammenhang zwischen dem Erfüllen von Aufgaben der personalorientierten Führung und dem Wert des Unternehmens gibt. Wesentliche Aufgaben dabei sind ein leistungsorientiertes Arbeitsumfeld, ein emo­tionales Engagement der Mitarbeiter und ein mit diesem kompatibles Verhalten der Führungsebene. Die Erfüllung dieser Aufgaben, woran immer wieder neu zu arbeiten ist, wirkt sich sowohl auf den effizienten Umgang mit Ressourcen als auch auf das Entstehen und Halten von Innova­tionspotenzialen aus. Es geht hier um das Zusammenwirken zwischen dem Erkennen bzw. dem Aufbau von Opportunitäten, der Auswahl der attraktivsten daraus und der konsequenten Umsetzung der ausgewählten Opportunitäten. Das Ergebnis daraus schlägt sich einerseits in den Kosten und den erbrachten Leistungen und andererseits in der Genehmigung zusätzlicher Ressourcen nieder. Die umfassende Zusammenführung der Ergebnisse dieses Zusammenwirkens drückt sich schlussendlich im - hoffentlich gesteigerten - Unternehmenswert aus. Aus diesen Wirkungszusammenhängen ist gut erkennbar, dass eine wirkungsvolle personalorientierte Führung einen entscheidenden Einfluss auf den Wert des Unternehmens hat4.  Diese Möglichkeiten der Steigerung bzw. Verminderung des Unternehmenswertes durch personalorientierte Führung weiterhin im Auge behaltend, richtet sich nun der Blick auf die Hereinnahme der Dynamik des Umfelds und deren Umsetzung im Personalfluss.

Wechsel vom Bestands- zu einem Flussdenken

Das Bestandsdenken ist dominant auf das Bewahren des Vorhandenen ausgerichtet. Das Flussdenken bezieht die Dynamik und die Beschleunigung im Umfeld mit ein und fordert ein aktives und umfassendes Gestalten des Personalflusses. Die nachstehende Abbildung5  zeigt die wesentlichen Denk- und Gestaltungshebel eines konsequent agierenden Personalflussmanagements.

Personal strömt in das Unternehmen herein, strömt durch dieses durch, erbringt dabei Leistungen, verändert sich und strömt wieder aus diesem hinaus. Der Zufluss wird in seiner Ergiebigkeit von der Attraktivität des Unternehmens nach außen mitbestimmt. Stimmt diese nicht mit den Erfordernissen überein, dann befindet sich das Unternehmen bereits in einer Krise. Dabei hat das Unternehmen vorweg festzulegen, welche Anforderungen für das Hineinströmen erfüllt werden müssen. Gleiches gilt für die Erreichung von höheren Entwicklungsstufen und den Verbleib in diesen. Das Unternehmen hat nicht nur beim Zufluss attraktiv zu sein, sondern auch bei jenem Personal, bei welchem es an dessen Verbleib und Weiterentwicklung interessiert ist. Von jenem Personal, das die Mindestqualitäts- und Leistungsanforderungen nicht erfüllen kann, hat es sich gemäß vorab bekannter Regeln und Vorgangsweisen zu trennen. Für in den bestehenden Arbeitsfeldern überqualifizierte Personen gilt es neue Arbeitsfelder zu suchen, und ist es dabei erfolglos, sollte es eine externe Vermittlung in seine personellen Überlegungen einbeziehen.

Aus den Abbildungen und Ausführungen zu den Wirkungszusammenhängen und dem Personalfluss ist zu erkennen, dass eine die Performance steigernde Gestaltung des personellen Bereichs nach innen und außen, also auf das Unternehmen als Ganzes auszurichten und umzusetzen ist.

Personelles Denken und Handeln zum integralen Teil der Unternehmensführung machen

Das auf das Personal bezogene Denken und Handeln ist nicht nur eine Aufgabe des funktionellen Bereichs Personal, sondern es ist in den Köpfen und den Verhaltensweisen aller Führungskräfte des Unternehmens zu verankern und zu leben. Aber auch der funktionelle Bereich  Personal hat sich in die wesentlichen Teilbereiche des unternehmerischen Denkens und Handelns, wie z. B. der Strategie, Umsetzung, Kultur, Struktur, Talente, Innovation, Leadership, Zusammenschlüsse & Partnerschaften, einzubringen6.  Es geht dabei um das Bewusstmachen der personellen Erfordernisse im Unternehmen und deren umfassende Erfüllung.

Nachfolgend wird auf die Ergebnisse von drei ausgewählten Gedankenbereichen im personellen Bereich des Unternehmens, die Gegenstand des Forschungsprojektes „Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen“ waren eingegangen.

Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung7

Für die Auswertung wurden 129 vollständige Datensätze von Unternehmen mit 18 Beschreibungs- und Gestaltungsvariablen herangezogen. Zusätzlich wurde bei der Auswertung die Regressionsanalyse verwendet. Alle untersuchten Unternehmen wurden mithilfe einer Clusteranalyse in vier Cluster (C) eingeteilt (C 1 sehr gut, C 2 gut, C 3 schlecht, C 4 sehr schlecht). Wobei die Daten die erhoben und nachher in der Clusteranalyse verwendet wurden mit 1 bis 5 skaliert sind (1 sehr schlecht, 3 mittelmäßig, 5 sehr gut)8. 

Gute Führungsqualitäten (Leadership) schaffen freiwillige Zusatzleistungen

Zu einer guten Performance von Unternehmen leisten die vom Personal erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“, also jene Leistungen die über die Pflichtleistungen hinausgehen, einen im Wettbewerb entscheidenden Beitrag 9.  Es konnte im Forschungsprojekt ein sehr hoch signifikanter positiver Zusammenhang zwischen der „Leadership“ und den erbrachten „freiwilligen Zusatzleistungen“ erkannt werden. Es lohnt sich also für Unternehmen, intensiv über die Qualitäten der eigenen Führung und deren Erfüllung der aktuellen und künftig an sie gestellten Anforderungen nachzudenken.

Konzept der Personalflussgestaltung wird im Wesentlichen bestätigt

Es konnte ein sehr hoch signifikanter Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein einer konsequenten Personalflussgestaltung und der Verwendung des Gestaltungshebels „Trennen“, sowie hoch signifikante Zusammenhänge mit den Hebeln „Anziehen“, „Integrieren“ und „Entwickeln“ erkannt werden. Insgesamt kann aber nur von einem unter mittelmäßig liegenden Entwicklungsstand der konsequenten Personalflussgestaltung gesprochen werden. Selbst im besten Cluster (C 1) liegt der Mittelwert der Bewertungen für die konsequente Personalflussgestaltung nur bei 3,3 (mittelmäßig). Es ist also noch ein weiter Weg, bis zur Erreichung einer guten Personalflussgestaltung, zu gehen.

Trennen von Personal stellt sich als Grundproblem der Leadership dar

Wird die Entwicklung der Bewertungen der Fähigkeit zum Trennen über die vier Cluster hinweg betrachtet, so zeigt sich folgendes Bild:
C 1: 3,08 => C 2: 2,28 => C 3: 2,00 => C 4: 1,72
Für zwei Drittel der untersuchten Unternehmen ist festzustellen, dass in den Selbstbeschreibungen durch die Führungskräfte die Fähigkeit der Unternehmen sich von (nicht den Anforderungen entsprechendem) Personal zu trennen mit schlecht bewertet wird. Dies führt zu schweren Blockaden im Personalfluss und zu einem schrittweisen Absinken der Performance und damit der Unternehmensqualität.

Zusammenfassung

In dieser Kolumne wurde auf die wesentlichen Wirkungszusammenhänge für den personellen Bereich von Unternehmen eingegangen, Gedanken zum personalflussorientierten Gestalten entwickelt und auf die Notwendigkeit das personelle Denken und Handeln zu einem integralen Teil der Führung in Unternehmen zu machen hingewiesen.

Anschließend wurden Schlüsselergebnisse der eigenen empirischen Forschung zum Denk- und Gestaltungsbereich Personal vorgestellt. Es ging dabei um den sehr hoch signifikanten positiven Zusammenhang zwischen den Qualitäten der Führung - der Leadership - und der Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen durch das Personal. Weitere wesentliche Ergebnisse sind das Erkennen der Notwendigkeit einer umfassenden und konsequenten Gestaltung des Personalflusses und die gewonnene Einsicht, dass die mangelnde Fähigkeit sich von Personal zu trennen, welches den Anforderungen nicht mehr entspricht, ein Grundproblem der Leadership und damit der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen darstellt.

1) Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 32-58.
2) Vgl. Risak, J. (2011): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, in: Report(+)Plus (2011), Heft 3, S. 24-26.
3) Goodall, T. (2004): Der Wettbewerbsvorteil einer nachhaltigen Personalführung, in: sam insight, Heft 1, S.11.
4) Vgl. Groysberg, B./Kelly, L.K./MacDonald, B. (2011): The New Path To the C-Suite, in: Harvard Business Review, March, S. 61-68, hier S. 67 f.
5) Rachbauer, S./Scheer, M./Risak, J. (2003): Personalflussgestaltung, in: Risak, J. (2003): Der Impact Manager, Wien, S. 231-245, hier leicht modifiziert v. Risak, J.
6) Vgl. Nohria, N./Joyce, N./Roberson, B. (2003): What Really Works?, in: Harvard Business Review, July, S. 43-52.
7) Vgl. Risak, J. (2010), S. 42-56.
8) Die vollständigen Ergebnisse bzw. detaillierte Erklärungen zur methodischen Vorgehensweise finden Sie unter www.wu.ac.at/ifu/network/ifudialog/iuf bzw. in: Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien.
9) Vgl. Chan Kim, W./Mauborne, R. (2003), Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January, S. 127-136.

>> HONORARFREIER WORKSHOP: UNTERNEHMENSQUALITÄT

Als Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität in Österreich bietet der Autor Unternehmen in Österreich mit über 200 Mitarbeitern für ihren Führungskreis (mindestens sechs Personen) einen halbtägigen honorarfreien Impulsworkshop zur Selbstbeschreibung ihres Unternehmens, inklusive Auswertung, befristet bis Jahresende 2011, an:
Kontaktadresse:  Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein.

Wer aus dem Urlaub besser herauskommen und auch bleiben möchte, als er in diesen hineingegangen ist, der sollte sich Zeit nehmen, während diesem über seine Qualitäten zur Selbstführung nachzudenken. Diese stellen nämlich die wesentlichen Befähiger zu einer authentischen und erfolgreichen Führung von anderen Personen dar. In dieser Kolumne bekommen Sie Hinweise, wie Sie eine solche Selbsterneuerung angehen könnten. Die Kolumne von Johann Risak.

• Bildung
• Tourismus

Außergewöhnliche Unternehmen denken und handeln massiv und über längere Zeiträume hinweg anders als gewöhnliche und es gelingt ihnen, über längere Zeiträume hinweg außergewöhnliche Erfolge zu realisieren. Zu dieser Feststellung gelangten in einem mehrjährigen Forschungsprojekt Michael E. Raynor und Mumtaz Ahmed von Deloitte, veröffentlicht in dem Buch »The Three Rules« und in der Harvard Business Review. Die Kolumne beschäftigt sich mit diesen beiden Veröffentlichungen.