RISAK

Die Führungsqualitäten in österreichischen Unternehmen lassen zu wünschen übrig. Es ist höchst an der Zeit, die Denk- und Gestaltungshebel zu aktivieren.

Das Ziel der in den letzten fünf Jahren verfassten »RISAK«-Glossen war es, auf die zum
jeweiligen Zeitpunkt aktuellen Fragestellungen betreffend die Führung von Unternehmen einzugehen. In den Jahren 2004 bis 2009 wurde vom Glossenschreiber eine umfangreiche Feldstudie in Österreich durchgeführt, um zu erkunden:

> welche Führungsmaßnahmen,
> in welchen Konstellationen
> wesentliche positive Auswirkungen

zeigen bzw. erwartet lassen.

Die Ergebnisse dieser Arbeit wurden im Buch »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«¹ im Jahr 2010 im Linde Verlag veröffentlicht. ²

Der Inhalt des Buches kann als eine zu Gedanken und Handlungen anregende Beschreibung der Führungslandschaft österreichischer Unternehmen angesehen werden. Aus den Selbstbeschreibungen der Führungskräfte geht klar hervor, dass die Qualität der Führung – des Leaderships – nur im oberen Drittel der beschriebenen Unternehmen als gut angesehen werden kann.³ Diese Feststellung weist auf einen hohen Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Qualitäten der Führung hin. Mit Zustimmung des Linde Verlags werden in den weiteren Glossen dieses Jahres die Grundinhalte des oben genannten Buches angesprochenen, um so einen Beitrag zur Verbesserung der Führungsqualitäten und damit in der Folge der »Unternehmensqualität« zu leisten.

Nun geht es zur Sache! Das Ziel dieser Arbeit war es, wesentliche Perspektiven für das Schaffen einer überlegenen Unternehmensqualität zu identifizieren. Während dieser Arbeit wurde ein wesentlicher Verbesserungsbedarf  in der Führung von Unternehmen festgestellt. Zur Annäherung an das Ziel »Überlegene Unternehmensqualität« sind Initiativen zu setzen, und das darauffolgende Handeln ist umsetzungsorientiert zu gestalten. Eine entscheidende Frage dabei ist, auf welche Denk- und Gestaltungsbereiche die Initiativen und umsetzungsorientierten Handlungen zu fokussieren sind.

Die Abbildung auf Seite 25 oben⁴ stellt die  neun als wesentlich erachteten Denk- und Gestaltungsbereiche dar.⁵

Umsetzungsorientiertes Führen

Die Wirkungen der Maßnahmen, die in den einzelnen Bereichen und im Verbund ausgelöst werden, sollen in einer »Balanced Leadership« zusammenfinden. Durch diese soll eine Annäherung an das Ziel
einer »überlegenen Unternehmensqualität« durch eine gute Performance, bewertet mit dem Erfüllungsgrad der Anforderungen des Umfelds, über einen längeren Zeitraum hinweg erreicht werden.

Wie zuvor angesprochen, geht es hier um das »Initiativen- und umsetzungsorientierte Führen« mit dem Ziel, eine »überlegene Unternehmensqualität« zu schaffen. Das Unternehmen und Qualität verbindende Wort »Unternehmensqualität« soll zum Ausdruck bringen, dass es sich bei der Führung von Unternehmen um einen im wahrsten Sinne des Wortes umfassenden Qualitätsauftrag handelt, der mit einem umfassenden Denken und Handeln wohl koordiniert zu erfüllen ist.

Selbstgestaltungsräume

Die Ergebnisse der in den letzten Jahren durchgeführten Feldarbeiten bestätigen recht deutlich die Forderung nach einem umfassenden Denken und Handeln. Es genügt nicht, nur in einzelnen Teilbereichen gut zu sein, sondern es ist notwendig, im Zusammenwirken der verschiedenen Denk- und Handlungsbereiche gut zu sein, um sich einer überlegenen Unternehmensqualität annähern zu können.

Eine gute »balanced leadership«, die vom Ziel des Schaffens einer überlegenen Unternehmensqualität getragen wird, stellt für Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil dar, der nur mit großen Anstrengungen über längere Zeiträume hinweg von Wettbewerbern ausgeglichen werden kann. So gesehen stellt eine gute »balanced leadership«, die tief im Denken und Handeln des Unternehmens verwurzelt ist, ein sehr taugliches Mittel zur Aufrechterhaltung und Ausweitung von internen und externen Selbstgestaltungsräumen dar. Die Größe und Wichtigkeit der Selbstgestaltungsräume sind für die Performance und für die Beweglichkeit von Unternehmen von entscheidender Bedeutung.

»Selbstgestaltungsräume« stellen eine wesentliche Voraussetzung für eigenständig nutzbare Denk- und Gestaltungsbereiche dar. Für das Greifen der generalisierbaren Aufgaben von Führungskräften fehlt jetzt nur mehr die Beschäftigung mit dem »Energetisieren« von Personen, Organisationen und Unternehmen. Der von Albrecht Wagner vorgestellte Zusammenhang zwischen »Energetisieren«, »Selbstgestaltungsräume schaffen« und »Richtung vorgeben« wird in der Abbildung unten dargestellt.⁶

Energetisieren

Alle drei Aufgabenbereiche stellen Hebel für die Sicherstellung der Beweglichkeit von Unternehmen, also der Fähigkeit, sich von innen heraus immer wieder erneuern zu können, dar. Die Ergebnisse der dem Buch »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« zugrundeliegenden Feldarbeit weisen auf einen signifikanten Zusammenhang des Denk- und Gestaltungshebels »Energetisieren« mit der Intensität der Variablen »Selbstgestaltungsräume schaffen« und »Neugier« hin.⁷ Sowohl das »Energetisieren« als auch »Selbstgestaltungsräume schaffen« sind Teile der oben genannten Triangel des Agilitätsmanagements. Die »Neugier« kann auch als leidenschaftliche Suche nach Neuem bezeichnet werden und sollte ein wesentlicher Teil der Unternehmenskultur sein.
Mit dem bisher Gesagten wurden allgemeine Fragen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Führungsqualitäten und damit der »Unternehmensqualität« angesprochen. Den Abschluss dieser Glosse bildet die Vorbereitung auf die nächsten Glossen, indem auf die einzeln zu behandelnden Denk- und Gestaltungsbereiche, die in der ersten Abbildung bereits angeführt wurden, eingegangen wird.⁸

Man kann so viele Überlegungen zu der Erfüllung des Auftrages »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« durchführen, wie man will, letztlich wird man zu der Einsicht kommen, dass der Denk- und Gestaltungsbereich Personal den primären Schlüssel für eine erfolgreiche Erledigung des Auftrags darstellt. Es wird daher mit der Besprechung dieses Bereichs in der nächsten Glosse begonnen und auf seine Einbettung in das Umfeld eingegangen werden. Hier wird es insbesondere um die Überwindung des Bestandsdenkens hin zu einem Flussdenken gehen, um gute Voraussetzungen für das »Energetisieren« von Personen und Organisationen schaffen zu können.

Unternehmen sind von Menschen geschaffene Gebilde, die nach Opportunitäten innerhalb und außerhalb dieser suchen, solche von innen heraus schaffen, und wenn diese für die Weiterentwicklung als sinnvoll bewertet werden, auch konsequent dafür Sorge tragen, dass diese umgesetzt werden.

Sowohl mit dem Bewahren von Bewahrenswertem als auch mit der Suche, Schaffung, Auswahl und Umsetzung von Neuem sowie mit dem Trennen von Überholtem sind zwangsläufig Risiken verbunden, die es zu beachten gilt. Die Fähigkeit, Risiken überlegen beherrschen zu können, kann auch als eine anstrebenswerte Opportunität angesehen werden.

Unternehmen haben generell zum Ziel, eine Wertschöpfung im umfassenden Sinn zu realisieren. Dies setzt voraus, dass deren Produkte und Dienstleistungen nachgefragt werden und die Gegenleistung für die Abgabe dieser für die Fortsetzung der Geschäftstätigkeit ausreicht. Das Was und Wie der Wertschöpfung findet in dem Geschäftsmodell des Unternehmens seinen Ausdruck.

Die von Unternehmen abgegebenen und auch intern verwendeten Produkte und Dienstleistungen haben den jeweiligen Anforderungen zu entsprechen. Der Grad der Erfüllung der Anforderungen drückt sich insgesamt in der Qualität der Unternehmen aus. Es geht dabei im Regelfall um das Anstreben von Bestleistungen, und nur in wenigen Fällen um ein »gut genug«.
Wie bereits ausgeführt, stellen Unternehmen von Menschen geschaffene Gebilde dar, die um erkennbar zu sein, sich von den Mitbewerbern differenzieren müssen. Diese Differenzierung, die intern gemeinschaftsbildend und extern auf Ressouren und Einkäufer anziehend wirken soll, drückt sich in der Marke des Unternehmens aus. Die Marke hat ihre Verankerung im spezifischen Leistungskern und bringt zum Ausdruck, was sich das Umfeld vom Unternehmen an Produkten, Dienstleistungen und Verhaltensweisen erwarten kann.

Umsetzungsschwächen

Unternehmen agierten, agieren und werden aus immer wieder unterschiedlichen
Situationen heraus agieren müssen. Es ist für sie notwendig, sich mit diesen immer wieder intensiv und neu auseinanderzusetzen, damit sie vorausschauend und akut Maßnahmen setzen können, um den jeweiligen Anforderungen entsprechen können. Neben der Frage, »What business are we in?«, drängt sich hier auch die Frage, »What situation are we in?«, auf.

Es wird immer wieder beklagt und auch die Ergebnisse der schon mehrfach referenzierten Feldarbeit zeigen es, dass sowohl in der Gesellschaft als auch in der Wirtschaft starke Umsetzungsschwächen vorhanden sind.⁹ Daher wurde das Management von Konsequenz in den Kreis der Denk- und Gestaltungsbereiche, die sehr wesentlich für die Performance von Unternehmen zu sein scheinen, aufgenommen. Konsequenz drückt sich in dem beharrlichen und folgerichtigen Realisieren von Zielen, wie zum Beispiel der Unternehmensqualität, aus.

Der neunte in der Feldstudie bearbeitete Denk- und Gestaltungsbereich »Trennen«, mit dem sich der Glossenschreiber schon seit über 25 Jahre auseinandersetzt,¹⁰ hat nach wie vor eine besondere Bedeutung, weil immer noch viel zu viele Altlasten mitgeschleppt werden, welche uns im Denken¹¹ und Handeln¹² blockieren und unnötig belasten. Wir sind groß im Hinzufügen, aber schlecht im Trennen (Abschaffen).

In den nächsten neun Monaten wird auf die kurz vorgestellten neun Denk- und Gestaltungsbereiche von Unternehmen einzeln eingegangen werden. Die Beschäftigung mit diesen fußt auf den für jeden Bereich einzeln entwickelten Beschreibungsunterlagen und den für die Beschreibung entwickelten Checklisten. Beide sind im Buch enthalten. Bei entsprechender Vorbereitung sollte mithilfe dieser eine unternehmensinterne Selbstbeschreibung der einzelnen Bereiche gut möglich sein. Dabei ist vorweg zu überlegen, welche Anpassungen an die besondere Situation, in welchen sich das Unternehmen befindet, vorgenommen werden sollen. Es sollte mit jenem Denk- und Gestaltungsbereich begonnen werden, in welchem man den größten Änderungsbedarf vermutet.
In dem Buch werden alle beschriebenen Unternehmen in eine 4-Felder-Matrix eingeordnet, die aus den Dimensionen Intensität und Qualität des Energieflusses heraus gebildet wird. Die vier von Heike Bruch und Sumantra Ghoshal gebildeten Typen (je Feld ein Typ) stehen für die Situation, in welcher sich ein Unternehmen befinden kann. Diese sind die

>> Leidenschaftszone,
>> Aggressionszone,
>> Komfortzone und
>> Resignationszone.¹³

Die Namen der Zonen sprechen inhaltlich für sich. Es ist anzumerken, dass sich die von der Feldstudie erfassten Unternehmen im Beschreibungszeitraum zumindest einmal zwischen den
Zonen bewegt haben.

Fußnoten:

1) Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Linde Verlag Wien.
2)  Vgl. die Buchbesprechung von Flatscher, A. (2011): Anleitung zum Spitze-Sein, in: Report(+)Plus, Heft 13—01/2011, S. 121 f.
3)  Vgl. Risak, J. (2010): S. 45.
4)  Risak, J. (2010): S. 15.
5) Auf andere Denk- und Gestaltungsbereiche, wie z.B. Strategie, Finanzen und Logistik, wurde in der Erkundung der unternehmerischen Realität nicht eingegangen, da angenommen wurde, dass für diese bereits gut verwendbare Materialien vorliegen. Letztlich hat jedes Unternehmen für sich zu bestimmen, welche Denk- und Gestaltungsbereiche am bedeutendsten sind. Die hier angesprochenen Denk- und Gestaltungsbereiche sind so gesehen als exemplarisch genannt und untersucht anzusehen.
6)  Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J. (2003): S. 64—77, hier S. 71.
7)  Risak, J. (2010): S. 212.
8)  Vgl. Risak, J. (2010): S. 27 ff.
9)  Vgl. Risak, J. (2010): S. 238 ff.
10) Vgl. Grün, O./Risak, J. (1985): Der Weg aufwärts! Abschaffen, in: DBW Die Betriebswirtschaft, Heft 6, S. 646—656.
11)  Vgl. Naisbitt, J. (2006): Mindset! Reset Your Thinking and See the Future, New York.
12)  Vgl. Risak, J. (2010): S. 263 ff.
13)  Bruch, H./Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energie, in: MIT Sloan Management Review, Fall, S. 45—51. Vgl. auch Risak, J. (2010): S. 29—32.

>> Veranstaltungstipp: IfU-Dialog der WU Wien:

Als Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensqualität in Österreich bietet der Autor Unternehmen in Österreich mit über 200 Mitarbeitern für ihren Führungskreis (mindestens sechs Personen) einen halbtägigen honorarfreien Impulsworkshop zur Selbstbeschreibung ihres Unternehmens, inklusive Auswertung, befristet bis Jahresende 2011, an.

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(www.wu.ac.at/ifu/network/ifudialog)