RISAK

Cathrin Leßlhumer hat die monatliche Glosse von RISAK im Report (+) PLUS in ihrer Diplomarbeit analysiert.

Unter dem »Markennamen« RISAK schreibt der Glossar im Report(+)PLUS monatlich über seine Gedanken zur Selbst- und Unternehmensführung. Cathrin Leßlhumer hat im Rahmen ihrer Diplomarbeit am Institut für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien1 die Glossen der Jahre 2005 bis 2009 inhaltlich aus­gewertet und in sechs Denk- und Gestaltungsfelder2 verdichtet. Diese umfassen die Themenstellungen => Selbstmanagement => Agilität des Unternehmens => Rollen von Führungskräften => Voraussetzungen schaffen => Personal und => Kommunikationsfähigkeit.

Von Cathrin Leßlhumer und Johann Risak

 

In der vorliegenden Glosse wird versucht, ein Muster von Zusammenhängen zwischen den oben genannten Denk- und Gestaltungsfeldern zu erkennen. Zur Führung dieser Entdeckungsreise wird exemplarisch auf bisherige Glossen Bezug genommen. Am Ende des Weges werden die Inhalte der sechs Denk- und Gestaltungsfelder mit dem Konzept der Wertkette von Michael E. Porter3 und mit der 4+2-Formel von William Joyce, Nitin ­Nohria und Bruce Roberson4 konfrontiert.

Nach dieser kurzen Einleitung folgt die Charakterisierung der sechs Denk- und Gestaltungsfelder, die sich aus der Verdichtung von Einzelaussagen ergeben haben.  

Selbstmanagement

Personen als Führungskräfte haben zuerst die Fähigkeit zur Führung der eigenen Person zu entwickeln, bevor sie sich auf die Führung von anderen Personen einlassen. Diese Einlassungsverantwortung ist von einem selbst konsequent einzufordern und zu erfüllen.
In der Glosse im Juli 2009 wurde auf die vier Grundaufgaben zum Selbstmanagement eingegangen. Diese wurden wie folgt benannt:

>> Bestimmen Sie die für Ihre Person relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder).
>> Entscheiden Sie sich, in welchem(n) Bereich(en) Sie überlegen tätig sein wollen.
>> Finden Sie den Ausgleich zwischen Gegenwart und Zukunft.
>> Formen Sie die dazupassenden Werte und Standards aus.

Die vier Grundaufgaben sind für die Selbstreflexion tauglich, können Verbesserungen und Neuausrichtungen Ihres Selbstmanagements in einem hohen Ausmaß bewirken und damit die Fähigkeit zur Führung von anderen Personen wesentlich verbessern.

Agilität des Unternehmens

Dabei geht es um die Fähigkeit eines Unternehmens, sich von innen heraus bzw. unter Nutzung der von Krisen freigesetzten Energie ständig erneuern bzw. neu erfinden zu können.
In der Glosse im September 2005 sind die Aufgaben einer Führungskraft, um ein bewegliches Unternehmen zu schaffen, dargestellt. Diese hat

>> die interne und externe Durchlässigkeit des Unternehmens zu fördern,
>> die Bewahrung des Bewahrenswerten sicherzustellen,
>> Neues zu schaffen und
>> die Energiespende von Krisen zu nutzen.⁵

Die Schaffung und Erhaltung der Durchlässigkeit von Unternehmen, z.B. das Personal, neue Gedanken, Produkte und Dienstleistungen, wirkt sich ganz wesentlich auf deren Zufluss aus. Die Bewahrung vom Bewahrenswerten ist Aufgabe des permanenten Verbesserungsprozesses und beinhaltet auch, dass sich Unternehmen rechtzeitig von Überholtem trennen können. Um die Leidenschaft des Denkens und Tuns im Unternehmen aufrechtzuerhalten, ist die Schaffung von Neuem voranzutreiben und Umsetzungswertes konsequent umzusetzen. Agile Unternehmen sind überdies in der Lage, die von Krisen ausgelösten Energieflüsse für weitere Verbesserungen oder Neuausrichtungen stark zu nutzen. Unternehmen, die so vorgehen, leben den Dreiklang von Bewahren, Werden-Lassen und Abschaffen (BWA).⁶

Rollen von Führungskräften

Es ist heute angebracht, bei Führungskräften nicht mehr von Chefs, sondern von Identifikationsfiguren zu sprechen. Soll sich das Personal eines Unternehmens von Mit-Arbeitern zu Mit-Gestaltern und Mit-Trägern der Verantwortung für den eigenen und den Erfolg anderer entwickeln, dann braucht das Unternehmen Persönlichkeiten, welche die Rollenbilder von Identifikationsfiguren erfüllen können. Solche Persönlichkeiten

>> energetisieren Mit-Arbeiter, Kollegen, Vorgesetzte und das Umfeld, sodass
>> Selbstgestaltungsräume erhalten und erweitert werden können und
>> eine den jeweiligen Anforderungen entsprechende Ausrichtung im übernommenen Gestaltungsbereich sichergestellt werden kann.⁷
Diese Rollenaufgaben mit jeweils im Zeitablauf geänderten Ausprägungen und Intensitäten der Wahrnehmung zu erfüllen stellt eine hohe Anforderung dar, in welche sich viele von uns erst hineinentwickeln müssen.⁸

Voraussetzungen schaffen

Werden die Inhalte der bisher besprochenen drei Gestaltungsfelder betrachtet, dann ist ein hoher Bedarf für die Schaffung von Voraussetzungen zur Erfüllung der diesen innewohnenden Aufgaben festzustellen.⁹
Ein Grund dafür wird die mangelnde Attraktivität der Gestaltung in diesem Bereich für Führungskräfte sein, da damit kurz- und mittelfristig kaum eine Karriere gemacht werden kann. Die Macher glänzen, die Ermöglicher bleiben über. Generell besteht in den Unternehmen ein hoher Bedarf, sich um diesen Bereich intensiver zu kümmern und Ermöglichern zumindest die gleiche Chance wie den Glänzern zu bieten.

Personal

Um die Agiliät von Unternehmen, die eine Grundvoraussetzung zum längerfristig erfolgreichen Wirtschaften darstellt, zu fördern, ist im personellen Bereich der Unternehmen der Wechsel von einem bestandsorientierten Denken und Handeln zu einem umfassenden personalflussorientierten erforderlich. Für die folgenden Überlegungen ziehen wir die Glosse vom Oktober 2006 heran.

Personal wird vom Unternehmen auf Grund seiner Attraktivität gemäß definierter Mindestqualität und Leistungsniveaus angezogen, aktiv gehalten und integriert. Dieses strömt durch das Unternehmen durch, wobei im zunehmenden Ausmaß steigende Qualitäts- und Leistungsniveaus erreicht bzw. erfüllt werden müssen. Ist dies nicht der Fall, dann sind Maßnahmen zur Trennung zu überlegen und umzusetzen. Personal strömt,

>> wenn die Verweilzeit zu Ende geht,
>> durch Loslassen, wenn es überqualifiziert ist,
>> durch den Ablauf von Fristen oder durch ein
>> Trennen vor der Zeit aufgrund von Qualitätsmängeln aus dem Unternehmen hinaus.

Aufgabe der Unternehmen ist es, den Personalfluss den Anforderungen entsprechend im Gang zu halten, denn ohne Initiativen und überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft kann ein Unternehmen nicht prosperieren.
Dieses Flussdenken ist im Unternehmen schrittweise auf alle anderen Bereiche (z.B. Anlagen, Patente, Erfahrungen, Absatzwege, Lieferanten, Kunden) auszudehnen.

Kommunikationsfähigkeit

Die Herstellung von Kommunikation stellt den ersten Schritt für die Umsetzung von Entscheidungen dar. Auf das Führen durch das robuste Kommunizieren von Entscheidungen wurde in der Glosse vom März 2007 eingegangen. Ein robuster Kommunikator

>> ist kommunikationsbereit,
>> erklärt, wie und warum die Entscheidung getroffen wurde und welche Alternativen überlegt wurden, und
>> zeigt, wie sich die Entscheidung in die Vision der Organisation einfügt und welche Auswirkungen sie auf die Organisation und die Betroffenen haben wird.

Robuste Kommunikatoren sind in vielen Fällen auch Identifikationsfiguren, welche Begeisterung auslösen und die Bereitschaft zum Tragen von persönlichen Nachteilen fördern können, wenn durch diese überzeugend ein Mehrwert für das Unternehmen dargestellt werden kann.

Horchen Sie doch immer wieder in Ihre Organisation hinein. Sie können nämlich daraus erkennen, wo es eine robuste Kommunikation, Akzeptanz für das Leistungsbegehren, zielgerichtete Aktivitäten und positive Resultate gibt (es brummt) oder nicht gibt (es ist still).

Im Folgenden gilt es zu prüfen, inwieweit die besprochenen Denk- und Gestaltungsfelder anerkannten Führungskonzepten entsprechen.

Zusammenhänge der Denk- und Gestaltungsfelder mit zwei bekannten Führungskonzepten

Cathrin Leßlhumer wählte dazu das Konzept der Wertketten von Michael E. Porter und die 4+2-Formel von William Joyce, Nitin Nohria und Bruce Roberson aus. Nachstehend werden die beiden Konzepte kurz vorgestellt.

Wertkettenkonzept von Porter

Im Modell der Wertekette wird zwischen den »Primären Aktivitäten« (Eingangs­logistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik, Kundendienst) und »Unterstützenden Aktivitäten« (Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung) unterschieden.¹⁰

Die »Primären Aktivitäten« beziehen sich auf die Herstellung von Produkten und Dienstleistungen, bei welcher, je nach Strategie und Branche, durch Denken und Handeln differenzierende Vorteile (Werte) geschaffen werden können.
Die »Unterstützenden Aktivitäten« schaffen Voraussetzungen, damit die »Primären Aktivitäten« erfolgreich abgewickelt werden können.

Das Denken und Handeln bei der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen bezieht sich nicht nur auf die einzelnen primären und sekundären Aktivitäten, sondern auch auf das Koordinieren und Optimieren von den Zusammenhängen zwischen diesen.
Nach dem Wertkettenkonzept wird in der Folge die 4+2-Formel von William Joyce, Nitin Nohria und Bruce Roberson kurz vorgestellt.

4+2-Formel

Deren Beitrag liegt eine weltweite Forschungsarbeit zugrunde, die sich auf die Jahre 1986–1996 erstreckt und 160 Unternehmen umfasst.¹¹ Sie arbeiteten heraus, dass es acht »Managementdisziplinen« gibt, die hinter den nachhaltigen Erfolgen von Unternehmen stehen.

Bei den »Primären Disziplinen« geht es vorrangig um die Strategie, verbunden mit dem davon abgeleiteten Zielsystem. Ohne ein stimmiges Zielsystem wird es nicht zu einer konsequenten Umsetzung der Strategie kommen, da Konsequenz nichts anderes bedeutet als die beharrliche und folgerichtige Umsetzung von Zielen.¹² Diese Umsetzung ist in eine umsetzungsfreundliche Unternehmenskultur einzubetten, die sowohl für die Bildung von Zielsystemen als auch für die willentliche Verpflichtung zur Zielrealisation förderlich ist. Das Tun und Denken in Unternehmen ist in passende Strukturen zu fassen, welche die Entwicklung von Erfolgsstrategien, deren Umsetzung und Einbettung in eine passende Unternehmenskultur stark anregen.

Die »Sekundären Disziplinen« können als Ermöglicher (Enabler) angesehen werden. Das Betätigen der Stellhebel für die »Primären Disziplinen« braucht Talente, die diese gut einsetzen können. Innovationen begleiten diese Talente in ihrem auf Exzellenz ausgerichteten Denken und Tun. Für die Beschaffung von Talenten, deren Weiterentwicklung und Einsatz bedarf es einer wirkungsvollen Führung. Diese muss auch in der Lage sein, durch Fusionen & Partnerschaften erfolgssteigernde Erweiterungen und Ergänzungen von Ertragspotenzialen erschließen und nutzen zu können.

Von den vier primären Disziplinen müssen alle vier auf einem hohen Niveau erfüllt werden, von den sekundären lediglich zwei, um von einem gut geführten Unternehmen sprechen zu können. Diese Relation von 4 und 2 kommt in dem Konzeptnamen zum Ausdruck.

Aus den Ausführungen ist zu ersehen, dass es sowohl bei dem Wertkettenkonzept als auch der 4+2-Formel einer Verbindung von primärem und sekundärem Denken und Tun bedarf, um Unternehmen kundennah auf ein höheres Niveau bewegen zu können.

Vergleich der sechs Denk- und Gestaltungsfelder mit den zwei vorgestellten Führungskonzepten

Von den sechs Denk- und Gestaltungsfeldern lassen sich drei dem Impact Manager13 (Selbstmanagement, Rollen von Führungskräften, Kommunikationsfähigkeit) und drei dem fortschrittsfähigen Unternehmen (Agilität des Unternehmens, Personal, Voraussetzungen schaffen) zuordnen. Die Glossen weisen in Hinblick auf die Wertkette somit eine klare Fokussierung auf den unterstützenden Bereich auf und bieten kaum etwas für die primären Aktivitäten.
Bei der primären Ausrichtung des Report(+)Plus auf das Mehrwertschaffen für Manager (allgemein) ist diese Fokussierung nicht verwunderlich. Es scheint aber notwendig, darauf hinzuweisen, dass für die Nutzung dieser so geschaffenen Mehrwerte eine zusätzliche Beschäftigung mit den Kernprozessen und deren Leben in den Unternehmen für die primären Aktivitäten erforderlich ist. Die prozessorientierte Gestaltung, Verbindung und Nutzung der primären Aktivitäten weisen enge Zusammenhänge mit dem Vorantreiben der Netzwerkbildung, dem Kennen der Effektivität & Effizienz von Prozessen und der Nutzung von Optimierungspotenzialen extern und intern auf.¹⁴

Wird der Zusammenhang zwischen den sechs Denk- und Gestaltungsfeldern mit dem Managementkonzept der 4+2-Formel hergestellt, dann wird ein starker Zusammenhang sowohl mit den primären als auch den sekundären Disziplinen offensichtlich.

Noch zwei Themen, die der Glossar zusätzlich stark angesprochen hat

Immer wieder stark beschäftigt bzw. indirekt hingewiesen hat der Glossar auch auf die Themenstellungen

>> Abschaffen und
>> Umsetzen.

Abschaffen befreit vom Überholten und schafft Raum für Neues. Eine stark ausgeprägte Fähigkeit zum Abschaffen und ein den Zukunftserwartungen entsprechender Free Personal Flow schaffen gute Voraussetzung dafür, dass das Gewollte konsequent umgesetzt werden kann. Eine erfolgreiche Beschäftigung mit diesen beiden Themenstellungen auf einem hohen Niveau leistet einen wesentlichen Beitrag dafür, dass sich Unternehmen immer wieder erfolgreich erneuern können.

Resümee

Im Selbstmanagement kommt zum Ausdruck, dass Personen, die sich nicht selbst gestalten, fremdgestaltet werden, denn Gestaltung ist immer präsent. Unternehmen müssen durch ständige Anstöße und Bemühungen der Führungskräfte agil gehalten werden. Den Wandel der Gesellschaft entsprechend, verändern sich auch die Aufgaben, welche die Führungskräfte erfüllen müssen.

Da die Verhältnisse komplexer, anspruchsvoller und unsicherer werden, kommt dem Denk- und Gestaltungsfeld Voraussetzungen schaffen eine wesentlich gesteigerte Bedeutung zu. Für das Voraussetzungen-Schaffen bedarf es einer über eine personalorientierte Führung wirkende Kommunikationsfähigkeit, welche Mit-Gestalter und Mit-Arbeiter vom Sinn des Voraussetzungen-Schaffensüberzeugt und zum konsequenten und nachhaltigen Schaffen von diesen bewegt. Schließlich sollte auch nicht auf das unangenehme Abschaffen und mühsame Umsetzen vergessen werden, wenn längerfristig erfolgreich agiert werden soll.

Aus den Vergleichen von Leßlhumer15 mit den beiden bekannten Managementkonzepten ergibt sich, dass die sechs herausgearbeiteten Denk- und Gestaltungsfelder wesentliche Bereiche des Managementkonzepts der 4+2-Formel abdecken und einen deutlichen Bezug zu den unterstützenden Aktivitäten des Wertkettenkonzepts Porters haben. Der Glossar wird über eine stärkere Berücksichtigung der »Primaren Aktivitäten« in den zukünftigen Glossen nachdenken; denn man sollte nicht nur die exzellente operative Exzellenz fordern, sondern auch darüber schreiben, wie man sich dieser annähern kann.

 

>> Fußnoten:

>  1 Vgl. Leßlhumer, C. (2010): Explorative Literaturanalyse im Top-Management-Bereich – Können die Glossen von Univ.-Prof. Dr. Johann Risak im Managementmagazin Report(+)Plus einem Modell zugeordnet werden? Diplomarbeit am Institut für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien.
>  2 Es wurden hier zwei von ihr entwickelte Gestaltungsfelder zusammengezogen und die Bezeichnungen Manager/Leader in der Bezeichnung Führungskräfte zusammengefasst.
>  3 Vgl. Porter, M.E. (2000): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/Main.
>  4 Vgl. Joyce, M./Nohria, N./Roberson, B. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January, S. 127–135.
>  5 Vgl. Dörfler, A. (2002): Vitalitätsmanagement für Unternehmen: Dauerhafte Leistungsfähigkeit durch rechtzeitige Erneuerung, S. 267 ff. Das von A. Dörfler entwickelte Konzept zur Vitalität, passt im vorliegenden Zusammenhang auch zum Begriff Agilität.
>  6 Vgl. Risak, J. (1993): Das BWA-Modell – Konzept zur evolutionären Unternehmensentwicklung, in: Eschenbach, R.: Werden, Bewahren, Abschaffen – Management zwischen Wachstum und Reife, Wien, S. 9–18.
>  7 Vgl. Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J.: Der Impact Manager, Wien, S. 70 ff.
>  8 Vgl. auch Karmasin Marktforschung (2010): Leadership 2020 Werte und Wirtschaft, Wien.
>  9 Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 276 f.
>  10 Vgl. Porter, M.E. (2000): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage, Frankfurt am Main.
>  11 Vgl. Joyce, M./Nohria, N./Roberson, B. (2003), S. 127–135.
>  12 Vgl. Walder, F.-P./Pierer, M./Risak, J. (2003): Konsequenz managen, in: Risak, J. (2003), S. 219–230, hier S. 220.
>  13 Müller, C./Risak, J. (2003): Der Impact Manager, in Risak, J. (2003), S.88–98, hier S. 88: Der Impact Manager ist »ein Mensch, der in Bewegung ist und bleibt, seinen Selbstgestaltungsraum erkennt und ausbaut sowie dem Ganzen einen selbstbestimmten Sinn (eine Richtung) gibt«.
>  14 Vgl. Risak, J. (2010), S. 134 ff.
>  15 Vgl. Leßlhumer, C. (2010), S. 85 f.