RISAK

Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen

Von Johann Risak

Wenn man einen positiven Einfluss (Impact) auf sich selbst und andere ausüben will, dann ist das Zupacken und Loslassen so zu üben wie das Atmen. Beim Atmen können die Phasen \"Einatmen\", \"Ausatmen\" und \"Atem anhalten\" unterschieden werden. Es sollte das Ausatmen und das Atemanhalten - das Aufbauen der Spannung - länger dauern als das Einatmen. Die Dauer der einzelnen Phasen kann willentlich, wenn auch in Grenzen, gestaltet werden. Kräftiges und langes Ausatmen schafft Raum und reduziert das Anwachsen von schädlichen Rückständen (Altlasten).

Wenn ein Manager dieses Atemmuster zu seinem Handlungsmuster machen will, dann hat er seine bisherigen Phasen Zupacken, Loslassen und Innehalten aktiv und willentlich neu zu dimensionieren. Auch im Sport können durch die Herausnahme von Regenerierungsphasen mögliche Trainingserfolge vernichtet und durch zu intensives Training das Leistungsniveau reduziert werden (übersäuerung).

Wir Manager sind im Zupacken geübt und neigen dazu, oft nach dem Motto »Es wäre doch gelacht, wenn es nicht doch geht« beim Auftreten von Problemen unreflektiert unsere Schlagzahl progressiv zu steigern. Dabei vergessen wir unbewusst auf das Loslassen und das aktive Innehalten. Gelingt bei unreflektierter Eskalation unseres Zeiteinsatzes ein Projekt oder ein geplanter und herbeigesehnter Schritt nicht, dann werden wir emotional schwer beschädigt. Hoffentlich wirkt diese Schädigung nicht nachhaltig. Der quantitative Hammer hat wieder einmal zugeschlagen.

Der überzeugte und erfahrene Impact Manager weiß, dass das Leben aus der Abfolge von Loslassen, dem Eröffnen von Alternativen (waches Innehalten), Fokussieren, Zupacken, Loslassen, dem Eröffnen von Alternativen , Fokussieren, Zupacken und so weiter besteht. Wer eine Phase dabei herausnimmt oder nicht aktiv durchlebt, der schädigt seine Potenzialnutzung und damit sich selbst und sein Unternehmen. Zupacken ist wahrscheinlicher als Loslassen und aktives Innehalten. Zupacken ohne Reflexion entartet in Sturheit. Die Folgen sind der Verlust an Wirkung und die sinnentleerte Erbringung von Leistungen ohne Nutzenstiftung.

Rosabeth Moss Kanter ruft in einem Beitrag in der Harvard Business Review im Dezember 2011 zu mehr Mut von Führungskräften auf. Ihren Aufruf könnten wir als einen Auftrag oder eine Vision für die eigene Person sowie für unsere aktuellen und potenziellen Gestaltungsbereiche ansehen. Dieser Auftrag könnte lauten:»Keine Probleme eitern, keine Opportunitäten ungeprüft lassen und keine Idee zurücklassen.« (Moss Kanter, R.)

Ein Gebot der Stunde.

Führungskräfte sind in erster Linie schaffer von Voraussetzungen. Dafür muss die Frage nach dem Warum immer wieder gestellt werden, damit sich Personen und Organisationen positiv weiterentwickeln können. Verstehen soll vor dem Gestalten und Sinn vor dem Haben kommen.

Von Johann Risak

Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen.

Wichtiges vor ungewollt Dringlichem reihen und umsetzen können => Gelassenheit im Denken und Handeln ein kritischer Erfolgsfaktor => »Betriebsstörungen« durch Aktivismus und Hektik vermeiden => Gute Lebens- und Unternehmensqualität aufbauen => Schaffen von Voraussetzungen für die Gelassenheit –  eine vergessende Tugend => Agilität und Nehmerqualität aufbauen. Von Johann Risak.

rSommer zu einer Selbstreflexion nutzen => Selbstführungsfähigkeit kommt vor Fremdführungsfähigkeit => Selbstführungsfähigkeit erarbeiten und verbessern => Anspruchsgruppen erkennen => Tätigkeitsbereich festlegen => Gegenwart und Zukunft sinnvoll abstimmen => Passung von Werten und Standards beachten => Selbstreflexion ist eine intellektuelle und emotionale Herausforderung.

IN DIESEM SECHSTEN TEIL der Serie1 »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird nach der »Qualität« wieder ein umfassender und mit Tiefgang zu bedenkender Denk- und Gestaltungsbereich angesprochen. Wie schon der Bereich »Qualität« weist die Beschäftigung mit der »Marke« einen starken Bezug zur Unternehmensentwicklung auf. Es macht daher viel Sinn die Marke als ein Instrument zur gesamthaften nach außen und innen gerichteten Gestaltung der Attraktivität des Unternehmens anzusehen, denn letztlich geht es ja immer um das Anziehen von nützlichen Ressourcen.2

>> Was versteckt sich hinter dem Wort Marke? <<

Die Marke (der spezifischer Leistungskern eines Unternehmens) ist als ein gesamthafter Ausdruck des Leistungsvermögens, der Ziele des Unternehmens und des Bemühens, diese im Denken und Handeln auch zu leben, zu verstehen. Markenführung ist wesentlich mehr als »Logo-Management«. Sie ist im Bewusstsein der handelnden und angesprochenen Personen zu verankern und als Instrument anzusehen, welches das Unternehmen weiterbringen soll. Es geht um die rationale und emotionale Gestaltung und Umsetzung der Marke.

Zur rationalen Gestaltung der Marke bedarf es des Verstehens der vergangenen, der heutigen und der künftigen Erfolgsmuster (Geschäftsmodelle). Für die Erlangung dieses Verstehens drängen sich folgende vier Fragen auf:

>> Kennen wir jene Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren, die uns in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben?

>> Was erzielt gegenwärtig die größte Resonanz?

>> Kennen wir jene differenzierenden Merkmale, die in der Zukunft für den Geschäftserfolg ausschlaggebend sein können?3

>> Erfassen und analysieren wir historische und gegenwärtige Erfolgsmuster?

Die Antworten auf diese vier Fragen geben uns starke Indikationen darüber, was wir von der Vergangenheit bewahren, was wir werden lassen und wovon wir uns trennen sollen. Ohne dieses Wissen wird unser Angebot an die Kunden diffus bleiben und die Fokussierung auf das Wichtige unmöglich werden. In der Folge würden unsere Fähigkeiten, Prozesse und Faktoren an Ausrichtung auf den spezifischen Leistungskern des Unternehmens (die Marke) verlieren und Unstimmigkeiten im Leistungs- und Produktportfolio auftreten.

Aus unseren bisherigen Überlegungen zur Annäherung an eine überlegene Unternehmensqualität wissen wir, dass Erfolge intern zu begründen und extern zu realisieren sind. Wer sein Erfolgsmuster nicht verstehen und faktenbasiert weiterentwickeln kann, der bewegt sich in die Richtung eines »Management by Muddling Through« und ist nicht in der Lage, sich konsequent einer von den Kunden wahrnehmbaren Exzellenz anzunähern. Die Differenzierung von den Mitbewerbern verliert an Trennschärfe.
Es geht jedoch nicht nur um eine rationale Markenführung, sondern auch um das Aufspüren der am Markt wirksamen sozialkulturellen Energien und deren Nutzung. Die Aufmerksamkeit ist hier auf die Einbettung in das Umfeld, auf die Art und Weise der Erbringung der Leistungen und auf die Auslösung von positiven Emotionen zu richten. Die Kaufentscheidung ist allen Bemühungen um Rationalität zum Trotz, noch immer in einem hohen Maß von Emotionen bestimmt.

>> Auf die Stimmigkeit des Markenauftritts achten <<

Die Marke, das Angebot eines Unternehmens, Leistungen zu erbringen, ist ein Ganzes und so kommt es in einem wesentlichen Ausmaß darauf an, welche Stimmigkeit dieses mit den Anforderung der Kunden und mit den durch das Unternehmen tatsächlich erbrachten Leistungen aufweist. Zur Gestaltung dieser Stimmigkeit hat das Unternehmen zu erkennen, auf welchen Kontaktpunkten das Unternehmen für den Kunden erkenn- und bewertbar ist bzw. wird.

Diese Kontaktpunkte sind »Botschafter« der Marke und das Unternehmen hat sicherzustellen, dass an diesen die vom Unternehmen gewollten Merkmale der Marke gelebt werden. Das erfordert, dass die Auftritte an den verschiedenen Kontaktpunkten koordiniert, eingefordert und deren Ausformung nicht dem individuellen Ermessen einzelner Mitarbeiter überlassen werden. Wer sich mit den Kontaktpunkten intensiv beschäftigt, wird erstaunt sein, wie viele das Unternehmen hat und wie wenig diese koordiniert werden.

>> Das Unternehmen intern auf die Marke ausrichten <<

Die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten schlagen Brücken zwischen den Logiken der Erfolgsmuster und dem Agieren an den Kontaktpunkten des Unternehmens zum Umfeld. Wird den Ergebnissen der Forschung von Franz Bailom, Kurt Matzler und Dieter Tschemernjak gefolgt,4 dann entscheiden sich die Erfolge des Unternehmens nicht so sehr am Markt, sondern im Inneren. Das heißt, will ein Unternehmen über längere Zeiträume erfolgreich agieren, dann hat es die Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den eigenen spezifischen Leistungskern  auszurichten. Rational betrachtet bedeutet dies, dass ein Unternehmen die Logik der Erfolgsmuster verstehen und diese zielorientiert nutzen muss.

Nach dem inhaltlichen Diskurs über die Marke, die Stimmigkeit des Markenauftritts und die interne Ausrichtung auf die Marke gilt es, sich den Schlüsselergebnissen der Datenerhebung zuzuwenden.

>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<

Für die Auswertung wurden 31 Datensätze von an dem Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen«5 teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgte mithilfe von Regressionsanalysen.6 Aus den sich aus der Arbeit mit Regressionsanalysen ergebenden Ergebnisse sind die folgenden zwei sehr hoch signifikanten und mächtigen Beschreibungs- und Gestaltungsfelder von besonderer Bedeutung für die Gestaltung der Marke.

Letztlich soll der spezifische Leistungskern des Unternehmens für den Kunden intensiv positiv spürbar werden, das Spürbarsein einen positiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen und dieses von einer konsequenten Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf die Marke unterstützt werden.
Wie stützen nun die Schlüsselergebnisse diese genannten Zusammenhänge? Wir beginnen mit der Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden.

>> Spürbarwerden des spezifischen Leistungskerns <<

Das Streben nach »Exzellenz bei der Ausführung« und das »Ausrichten der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeit auf die Marke« hängen sehr hoch signifikant positiv mit der »Spürbarkeit des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden« zusammen. Diese zwei Hebel zur Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für die Kunden stehen im direkten Einflussbereich der Führung. Daher scheint es sehr sinnvoll zu sein, das Streben nach Exzellenz zu einem Grundbestandteil des Denkens und Handelns im Unternehmen zu machen. Dieses Streben berührt den Kunden oft direkt und wird unterstützt von der Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten auf die Marke. Eine gelungene Ausrichtung setzt aber ein hoch ausgeprägtes »Verstehen der Erfolgsmusterlogik« voraus.
Nur 19 Prozent der an der Forschung teilnehmenden Unternehmen weisen bei dem Verstehen der Erfolgsmusterlogik eine Bewertung von gut oder sehr gut auf. Der Großteil der Unternehmen hat eine mittelmäßige oder darunter liegende Bewertung. Das mangelnde Verstehen der Erfolgsmusterlogik bei der Führung von Unternehmen weist auf hohe brachliegende Potenziale zur Verbesserung der Performance von Unternehmen hin.

>> Umfassendes Denken und Handeln <<

Das zweite zu besprechende Schlüsselergebnis dieses Gestaltungsbereiches ist die Erkenntnis, dass durch die Intensivierung des positiven Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns bei den Kunden die Unternehmenswicklung mithilfe des Gestaltungshebels Marke sehr hoch signifikant beeinflusst werden kann. Daneben nimmt auch ein »umfassendes Markenverständnis« einen sehr hoch signifikanten und mächtigen Einfluss auf die Rolle der Marke bei der Unternehmensentwicklung. Es zeigt sich also auch hier, dass ein umfassendes Denken und Handeln einen stark positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens hat. Diese Aussage ist und klingt nicht sehr neu, sie wird aber viel zu wenig bei der Gestaltung von Strukturen und der Setzung von Entwicklungsschritten beachtet. Es sollten nämlich Entwicklungen durch das Schaffen von notwendigen Voraussetzungen »ganz einfach« passieren können und dürfen.7 Verstehen und Handeln sollten rechtzeitig und ausgewogen zusammenfinden.

>> Zusammenfassung <<

In diesem Beitrag wurde die Marke als ein gesamthaft extern und intern wirksames Instrument zur Gestaltung der Attraktivität von Unternehmen charakterisiert. Diese Attraktivität für das Anziehen von Ressourcen und zur Begeisterung von Personen bestimmt die Weiterentwicklung von Unternehmen wesentlich.

Um diese Attraktivität aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, bedarf es einer konsequenten Führung und eines wirkungsvollen Einsatzes der Marke. Dazu wurde hervorgehoben, dass besonders auf die Stimmigkeit des Markenauftrittes, eine intensive Koordination und Betreuung der Kontaktpunkte des Unternehmens mit seinem aktuellen und potenziellen Umfeld zu achten ist.  Ebenso ist das Innere des Unternehmens, den Markeninhalten entsprechend, konsequent auszustatten und auszurichten.

Die Schlüsselergebnisse aus der Forschung, welche mit dem Ziel der Verbesserung der Unternehmenslandschaft der österreichischen Wirtschaft durchgeführt wurde, weisen darauf hin, dass sich die Unternehmen viel zu wenig mit dem Verstehen der Logik ihrer Erfolgsmuster beschäftigen und daher hier ein wesentlicher Verbesserungsbedarf gegeben ist.

Die Ergebnisse indizieren auch, dass es bei der Unternehmensentwicklung im Wesentlichen um die Steigerung des Spürbarwerdens des spezifischen Leistungskerns (der Marke) bei den Kunden geht. Für dieses Steigern des Spürbarwerdens kann die Ausrichtung der Prozesse, Ressourcen und strategischen Fähigkeiten auf den spezifischen Leistungskern einen signifikant positiven Beitrag leisten.  Weiter ist wesentlich, dass das Denken und Tun im Unternehmen von einem Streben nach Exzellenz begleitet wird, denn dieses Streben ist eng mit der Steigerung des Spürbarwerdens der Marke bei den Kunden und damit mit der Unternehmensentwicklung verbunden.

Es geht also bei der Markenführung um ein verbessertes Verstehen der Logik der Erfolgsmuster des Unternehmens, die konsequente Ausrichtung des Inneren des Unternehmens auf den spezifischen Leistungskern (die Marke) und um das Streben nach Exzellenz bei der Leistungserfüllung.

Die nächste Kolumne wird sich mit der Berücksichtigung der Situation bei dem Führen von Unternehmen beschäftigen.

>> Fußnoten:

1 Die Serie begann im März Heft 2011 des Report(+)PLUS und behandelte bereits die Themenstellungen »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«, »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko«, »Wertschöpfung« und »Qualität«.

2 Das dieser Kolumne zugrundeliegende Konzept wurde von Herrn Wolfgang Rigger, Mitgründer und Geschäftsführer des Institute of Brand Logic, erstellt bzw. wurde die Datenerhebung gemeinsam mit dem Autor durchgeführt.

3 Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 165.

4 Vgl. Bailom, F./Matzler, K./Tschemernjak, D. (2006): Was die Besten anders machen? Lindeverlag, Wien, S. 50.

5 Vgl. Risak, J. (2010), S. 18–22.

6 Vgl. Risak, J. (2010), S. 177 ff. und 180, ff.

7 Risak, J. (2010), S. 182.