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Würden Sie Apple und Google gleichermaßen als innovative Unternehmen bezeichnen? Vermutlich ja. Und doch gibt es zwischen beiden große Unterschiede.

Ein Gastkommentar von Susanne Schwanzer, Peter Fellner, Herbert Strobl

Entweder entwickelt ein großer Innovator – wie bei Apple Steve Jobs – (revolutionäre) Visionen, definiert strategische Ziele und sorgt für deren Umsetzung. Oder es ist – wie bei Google – eher die Summe der Stakeholder, die in einem gelungenen Zusammenwirken zu neuen Geschäftsmodellen, Produkten und Dienstleistungen, Prozessen und Technologien führt. Natürlich sind dabei Mitarbeiter/innen die wichtigsten Stakeholder, die Unternehmenskunden und -prozessen am nächsten stehen und daher oft gute Ideen und Vorschläge hätten, welche Innovationen das Unternehmen weiterbringen könnten. Leider werden Mitarbeiter/innen nicht allzu oft gefragt. Oder sie können das Risiko des Scheiterns einer Idee nicht eingehen, wenn die vorherrschende Kultur Scheitern verbietet. Oder es existiert eine Kultur des »Diensts nach Vorschrift«, in der Ideen(t)räume gar nicht zugelassen und erwünscht sind. Oder es herrscht striktes Abteilungsdenken, das die Zusammenarbeit an abteilungsübergreifenden Initiativen ineffizient werden lässt oder gar verhindert. Am Anfang steht der Wille zur Innovation! Aber wie kann man Mitarbeiter/innen miteinbeziehen, um das Unternehmen innovationsfreudiger zu machen?

Erstens durch eine gut funktionierende Führungskultur: Anstatt Teams durch Mikromanagement zu nerven, agieren Führungskräfte eher als Coach, hören gut (und oft) zu, geben ausreichend balanciert positives und korrektives Feedback, erlauben Freiräume, sind eher an Team- als an Einzelerfolgen interessiert.

Zweitens durch ein gelungen aufgesetztes Vorschlagswesen, das dafür sorgt, dass kreative Ideen zeitgerecht aufgesammelt und bewertet, gegebenenfalls umgesetzt und innerhalb des Unternehmens kommuniziert und gefeiert werden. Viele bewährte Methoden erreichen, dass sich die Belegschaft in Entwicklung und Umsetzung von neuen Produkten, Prozessen, Methoden usw. zahlreich beteiligt.

Drittens im Rahmen des Strategieprozesses: Anstatt lediglich auf Basis des Wissens einiger weniger Manager gestützt zu sein, läuft ein Planungsprozess, der die Hoffnungen, Befürchtungen, das Wissen und die Vermutungen von vielen unterschiedlichen Funktionen und Begabungen innerhalb (oder auch außerhalb) des gesamten Unternehmens einbezieht. Viele bahnbrechend neue Unternehmen entstanden letztendlich, als Mitarbeiter/innen ihre Ideen zu neuen Produkten im Umfeld ihres bestehenden Unternehmens nicht realisieren durften. Oder es nicht konnten, da die Entwicklung neuer Produkte einem anderen Biorhythmus unterworfen ist als die Betreuung langjährig im Markt eingeführter Produkte. Denn Innovationen sind anders zu managen: durch rasche Umsetzung von laufenden Lernerkenntnissen und den Fokus auf die Erreichung strategischer Ziele. Frustriert ausgeschieden, wurden solche Innovatoren dann selbst zu Unternehmern oder Unternehmerinnen. Für die »alten« Unternehmen war dies oft der erste Schritt zum Niedergang – für uns als Konsumenten/innen eine Bereicherung mit »coolen« neuen Produkten.

Die Autoren:
Susanne Schwanzer, Peter Fellner, und Herbert Strobl sind Gründer und Seniorpartner von CorporateCultureConsulting. Sie beraten Unternehmen dabei, strategische und operative Ziele unter Beachtung oder durch Gestaltung einer bestehenden Unternehmenskultur überdurchschnittlich und nachhaltig zu erreichen. www.corporatecultureconsulting.eu