Planen in der Risikowelt

Zu Beginn des dritten Pandemiejahres blickt die Wirtschaft optimistisch in die Zukunft. Die Krise hat jedoch Risiken und Schwachstellen aufgedeckt. So manches Unternehmen will seinen zukünftigen Kurs grundlegend überdenken.

Weiterentwicklung und ständige Anpassung sind in volatilen Zeiten nichts Außergewöhnliches. Neue Technologien lösen alte ab, Dienstleistungen entstehen praktisch über Nacht, aus Produktideen wachsen ganze Geschäftszweige. Wollen sich Unternehmen aber für die Welt nach Corona in Stellung bringen, ziehen sie eine grundlegende strategische Neuausrichtung in Erwägung. Die Erfahrungen der vergangenen Monate haben sie gestärkt, aber auch Prioritäten verändert.

Mehr als 18 Monate nach Ausbruch der Pandemie bezeichneten in einer Studie des Beratungs- und Dienstleistungsunternehmens Aon 80 Prozent der 800 befragten Topmanager*innen aus Nordamerika und Europa ihre wirtschaftliche Lage als ausgezeichnet oder gut. 85 Prozent gaben an, ihr Unternehmen würde in Bezug auf Technologien heute risikofreudiger agieren. 70 Prozent der Befragten halten es für notwendig, den weiteren Kurs des Unternehmens grundlegend zu überdenken.

Bei der Einschätzung und Bewältigung von Risiken hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass ganzheitliches Denken ein wesentlicher Faktor ist. Unternehmen, die bisher gut durch die Krise gekommen sind, legen großen Wert darauf, das Risikomanagement in Entscheidungen einzubeziehen und neben Analysen auch auf die Expertise externer Fachleute zu vertrauen.

Michael Sturmlechner, Aon Österreich: »Risiken werden ganzheitlicher und systemischer bewertet.«

»Die Coronakrise hat nicht dazu geführt, dass Unternehmen risikoscheuer geworden sind, im Gegenteil. Aber es wird mehr Wert darauf gelegt, Risiken ganzheitlich zu analysieren und systematischer zu bewerten«, kommentiert Michael Sturmlechner, Managing Director Multinational Clients bei Aon in Österreich, die Studienergebnisse. »Die Erfahrung, dass auch eine vollkommen unerwartete Situation wie eine Pandemie erfolgreich bewältigt werden kann, hat den Blickwinkel verändert.«

Verschleppte Transformation

Defizite zeigten sich jedoch auch durch verschleppte Transformationsprozesse. Hier rächte sich das zögerliche Abwarten einiger Unternehmen. Vor allem während des ersten Lockdowns im Frühjahr 2020 mussten digitale Nachzügler ihre wichtigsten Abläufe digital adaptieren. Eine umfassende Transformation, die sämtliche Unternehmensbereiche einbezieht, bleibt aber unumgänglich – das dürfte inzwischen auch den letzten Zweiflern klar sein.

Damit allein ist es aber nicht getan. In den Führungsetagen reift die Erkenntnis, dass Corona auch die Geschäftsmodelle über die Pandemie hinaus verändern wird. Die ökonomischen Auswirkungen machen in einigen Branchen ein sogenanntes K-Szenario mit klaren Gewinnern und Verlierern immer wahrscheinlicher. Schwer getroffene Sektoren werden sich durch anhaltende Einschränkungen langsamer als der Durchschnitt erholen und müssen mit niedrigeren Zuwächsen bei der Bruttowertschöpfung rechnen – etwa die Veranstaltungsbranche oder der Non-Food-Handel.

»Die Krise hat für alle Unternehmen einen individuellen Transformations- und Restrukturierungsbedarf aufgedeckt, denn die beschleunigte Digitalisierung oder Trends zur Lokalisierung von Lieferketten und der konsequenten Verfolgung von ESG-Zielen betreffen Krisengewinner und -verlierer gleichermaßen«, erläutert Peter Gassmann, Global Leader von Strategy&.»Wer dagegen sein Unternehmen strategisch neu ausrichtet und beispielsweise technologische Innovationen für eine ESG-Transformation einsetzt, kann gestärkt aus der Krise hervorgehen.«

Peter Gassmann, Strategy&: »Die Krise hat einen Transformations- und Restrukturierungsbedarf aufgedeckt.«

Die Mehrheit der Manager*innen ist sich dieses Veränderungsdrucks bewusst, wie die Erhebung »Navigating the New Reality« der Strategieberatung von PwC unter 250 internationalen Führungskräften belegt. 78 Prozent der Befragten glauben, dass ihre Geschäftsprozesse in drei Jahren anders als heute aussehen werden, 32 Prozent wollen auch ihre Geschäftsfelder und Wertschöpfung für die Kund*innen neu ausrichten. Die Umsetzung lässt freilich noch auf sich warten: Erst 23 Prozent haben bereits begonnen, ihr Geschäftsmodell konsequent neu zu konfigurieren.

Glaubwürdiges Werteversprechen

Die strategischen Prioritäten liegen klar auf Initiativen zur nachhaltigen Umsatzsteigerung, statt wie bei früheren Krisen einseitig auf Kostensenkungen zu setzen. »Es gibt keine einheitliche Lösung für alle, um den Herausforderungen der kommenden Jahre gewachsen zu sein. Im Kern aller Planungen muss aber die Frage stehen, wo der Wert des Unternehmens liegt und wie dieser in Zukunft generiert werden kann«, kommentiert Manfred Kvasnicka, Leiter Refinanzierung und Restrukturierung bei PwC Österreich.

»Als Grundlage für Investitionsentscheidungen kann eine ehrliche Analyse dienen, welche Produkte, Lösungen, Märkte und Kunden aktuell einen Wert schaffen – und welche nicht. Wichtig ist auch, Gewinnszenarien nicht mehr linear aufzusetzen, sondern agil verschiedene Entwicklungen zu simulieren«.

Dass es neben stetigem Wachstum auch noch andere Ziele geben kann, haben die letzten beiden Jahre deutlich vor Augen geführt. Der Bewusstseinswandel mag nicht überall nachhaltig gewesen sein, an ESG-Maßnahmen wird künftig aber kein Unternehmen vorbeikommen, das sich gegenüber Kund*innen und Investor*innen als Branchenleader positionieren will. Auch der Wert von Soft Skills, die bei der Auswahl von Führungskräften selten an oberster Stelle stehen, erwies sich in den angespannten Wochen und Monaten der Lockdowns, als Führen nur auf Distanz möglich war und viel Einfühlungsvermögen erforderte, als unbezahlbar.

Claudia Stingl, Deloitte: »Werteversprechen müssen auch innerhalb des Unternehmens glaubwürdig gelebt werden.«

»Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie«, sagte schon Viktor Frankl. Auch für Unternehmen bedeutet es, in schwierigen Zeiten Visionen mit Zugkraft zu entwickeln. Purpose ist bereits ein recht abgedroschener Begriff, doch er umreißt die Sinnhaftigkeit, nach der sich viele Menschen sehnen.

»Führende Unternehmen haben erkannt, dass das Werteversprechen nicht nur gegenüber den Konsument*innen gilt, sondern auch innerhalb des Unternehmens glaubwürdig gelebt werden muss«, sagt Claudia Stingl, Expertin für Marketing-Technologie & Data Analytics bei Deloitte Digital. Transparenz schafft Vertrauen – das gilt für alle Unternehmens- und Geschäftsbereiche.

Banner Gruppe reagiert auf Marktumfeld

Die Automobilbranche ist aktuell mit enormen Herausforderungen wie Halbleitermangel, Logistikturbulenzen, Elektromobilität sowie dem Green Deal der Europäischen Union konfrontiert. Gleichzeitig werden Themen wie Nachhaltigkeit und kurze Lieferwege immer wichtiger.

Im gesamten Mobilitätssektor stehen große, langfristige Umwälzungen an – sowohl Klimawandel, der Green Deal oder die Elektromobilität als auch die digitale Transformation werden in den kommenden Jahren die Automobilbranche grundlegend beeinflussen und verändern. Vor diesem Hintergrund hat die Banner Gruppe eine strategische Neuausrichtung erarbeitet, die das Unternehmen fit für die anstehenden Herausforderungen macht.

Banner-Geschäftsführer Andreas Bawart stellte die Unternehmensgruppe mit der »Agenda 2030« auf zwei sichere, umsatzstarke Standbeine.

Dreh- und Angelpunkt für die strategische Anpassungsfähigkeit an ein höchst dynamisches Marktumfeld ist die Agenda 2030 des Premiumbatteriespezialisten. So positioniert sich das Unternehmen mit zwei starken Standbeinen neu und bewirkt eine klare Schärfung der beiden Business Units Automotive und Energy Solutions. Die traditionell sehr umsatzstarke Business Unit Automotive wird auch künftig das Kerngeschäft des Premiumbatteriespezialisten bilden.

Für die Weiterentwicklung der Produktion von Traktions- und Standby-Energiespeicherlösungen sieht Banner in der Business Unit Energy Solutions großes Potenzial. »Mit der Agenda 2030 haben wir eine sehr durchdachte, solide Basis, um unser Unternehmen konsequent und nachhaltig weiterzuentwickeln«, erklärt Andreas Bawart, kaufmännischer Geschäftsführer der Banner Gruppe. »Wir werden damit langfristig Arbeitsplätze sichern sowie zugleich auf unvorhersehbare Branchenereignisse mit effizienten Prozessen und Maßnahmen prompt reagieren.«