RISAK

In dieser Kolumne wird festgestellt, dass dem Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten viel zu wenig Aufmerksamkeit zugewendet wird. Die Unternehmen investieren viel zu wenig in die Schaffung von Voraussetzungen, damit das Erkennen, Aufbauen und Nutzen von Opportunitäten im Unternehmen zukunftsorientiert passieren kann. Die Kolumne will einen Beitrag dafür leisten, dass die im Unternehmen tätigen Führungskräfte den im Titel enthaltenen Arbeitsauftrag annehmen und diesen erfüllen.

Die Adressaten

Der Titel dieser Kolumne kann als ein Arbeitsauftrag für die Geschäftsführung und deren Führungskräfte angesehen werden. Auch die Aufsichtsräte sollten eine proaktive Aufsichtsarbeit leisten.(1)

Die Ausgangslage

Es ist interessant festzuhalten, dass Führungskräfte in den besten Unternehmen bei einer Selbstbeschreibung das »Opportunitäten schaffen« durchschnittlich mit sehr intensiv bewerteten. Bei der Gruppe der Zweitbesten fällt die Bewertung für das »Opportunitäten schaffen«(2) schon wesentlich zurück. Die zweitbesten Unternehmen sind schon in die »Selbstsicherheitsfalle« getappt, und haben nur mehr eine mittelmäßige »Autonomie« zum zukunftsorientierten Handeln. Auch der »Innovationsprozess« wird bei diesen nur mit mittelmäßig bewertet.(3)

Die Gefahren in der Komfortzone

Die Selbstsicherheitsfalle schnappt meist dann zu, wenn in der Vergangenheit vieles gut gelaufen ist und das Unternehmen sich in seiner derzeitigen Position noch wohl fühlt. Es befindet sich mit seinem Verhalten in der Komfortzone,(4) es fühlt sich wohl und hat von innen heraus nur wenig Veränderungsbedarf. Es hat vergessen, dass – wenn es sich nicht von innen heraus entsprechend verändert – sich seine »Autonomie« zum Handeln drastisch reduziert. Der geringere Handlungsspielraum führt bei den bisherigen Leistungsträgern zu einem Einbruch der Stimmung. Im Unternehmen wird es kälter und stiller. Wenn die Handlungswilligkeit und die Fähigkeiten der Leistungsträger zurückgehen, dann bewegt sich das Unternehmen nach unten.

Nur mittelmäßiger Innovationsprozess

Dass der »Innovationsprozess« als solcher nur mehr mit mittelmäßig bewertet wird, hängt damit zusammen, dass in der Komfortzone der Drang zur leidenschaftlichen Suche nach Neuem und zur Erbringung von Bestleistungen Schritt für Schritt zurückgeht. Dabei sollte eines nicht vergessen werden: Die leidenschaftliche Suche nach Neuem und die Erbringung von Bestleistungen sind die Kernaufgaben für ein unternehmerisches Denken und Handeln.

Die Beschäftigung mit Opportunitäten macht Sinn

Wer sich den Arbeitsauftrag »Opportunitäten erkennen, aufbauen und nutzen« auf einem hohen Niveau zu eigen machen will, der hat dafür Sorge zu tragen, dass dieser Arbeitsauftrag auf die Agenda der Führungskräfte und Aufsichtsräte kommt. Larry Bennigson und Frank. S. Leonhard beschäftigen sich in einem Beitrag mit der Themenstellung »Bringing Opportunity Oversight into the Board’s Agenda« (5). Sie stellen in diesem Beitrag fest, dass der genannte Personenkreis ein fundiertes Wissen über folgende Gebiete haben sollte:
>> allgemeine Vorgangsweise des Unternehmens betreffend die Erkennung und Umsetzung von Opportunitäten,
>> aktueller Zustand der Fähigkeiten des Unternehmens zur Generierung von Opportunitäten,
>> Passung der Fähigkeiten mit den strategischen Herausforderungen, die sich dem Unternehmen stellen und
>> Aktionsplan der obersten Führung zur Verbesserung der Fähigkeiten.

Ein Weg entsteht, indem man ihn geht!

Die beiden Autoren schließen ihren Beitrag mit den folgenden zwei Sätzen ab: »The enterprise’s ability to create the future is too important not to be addressed head on at the board level. It is extremely difficult, if not impossible, to risk-manage one’s way to competitive growth.«(6)

Bei den in dieser Kolumne festgestellten Entwicklungsdefiziten im Umgang mit Opportunitäten sollte man schon im vierten Quartal 2014, im Zuge der Zukunfts- und Planungsgespräche, beginnen, den Entwicklungsstand und die Intensität der Beschäftigung mit dem Opportunitätenportfolio zu überprüfen. Auf den Ergebnissen der Überprüfung aufbauend sollte dann ein Aktivitäten-Plan zur Verbesserung der Führungsqualitäten verabschiedet, und im Jahr 2015 ff. an dessen Umsetzung intensiv gearbeitet werden.

1. Mit dieser proaktiven Aufsichtsratsarbeit beschäftigt sich Wolfgang Ruttenstorfer in seinem Vortrag im IfU Dialog des Instituts für Unternehmensführung an der Wirtschaftsuniversität Wien am 15. Jänner 2015. Anmeldung zu diesem Dialogabend ist ab dem 16. September 2014 mit E-MAIL mit Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein. möglich.
2. Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Lindeverlag, S.77.
3. Alle Aussagen beruhen auf den Durchschnitt der Bewertungen je Unternehmen.
4. Vgl. Bruch, H./Ghoshal, S. (2003): Unleashing Organizational Energy, In: MIT Sloan Management Review, Fall, S. 45-51.
5. Bennigson L./F. S. Leonard (2014): Bringing Opportunity Oversight Onto the Board´s Agenda, in: MIT Sloan Management Review, Spring, S. 57-61.
6. Bennigson L. F./Leonard, F. S. (2014): S.61.