How to resolve AdBlock issue? 
Dass krisengeschüttelte Unternehmen eine schmerzhafte Sanierung meist nicht vermeiden können, liegt auf der Hand. Allerdings zeigen sich dabei immer Kollateralschäden, die dazu führen, dass ursprünglich geplante Ziele oft nicht erreicht werden.
Ein Gastkommentar von Peter Fellner
Als systemischer Unternehmensberater wird man oft wie ein Komplementärmediziner zum bereits komatösen Patienten gerufen, nachdem Sanierungsbemühungen zuvor zu einer oder mehreren Kündigungswellen geführt haben und die Leistungsfähigkeit der Organisation einen Tiefstand erreicht hat. Im Team sind Angst, Zorn und Trauer spürbar, es ändern sich sowohl Haltung als auch das Verhalten der MitarbeiterInnen. Um selbst gute Chancen zu wahren und die nächsten Kündigungen zu überleben, gehen sie keinerlei Risiken mehr ein. Kritisch empfundene Entscheidungen werden vermieden, es herrscht Stillstand.
Gleichzeitig blüht der Aktionismus:Teammitglieder wollen beweisen, wie unentbehrlich sie sind. Alle zeigen sich höchst beschäftigt. Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung werden eingeschränkt, Fehler nicht mehr eingestanden. Die Lernfähigkeit der Organisation sinkt gegen null. Viele Leistungsträger haben das sinkende Schiff ohnedies bereits freiwillig verlassen.
Zorn und Aggression richten sich – oft in Form kalter Konflikte (»Dienst nach Vorschrift«, »Ja-Sagertum«, Subversion, Vermeiden von Kontakten) – auf vermeintlich Schuldige und somit auf das neue Management. Selten wird reflektiert, dass das alte Management und alte Strukturen in den »guten alten Zeiten« die Krise verursacht haben.
Wie kann die neue Führung gegensteuern? Sie muss versuchen, schnell neues Vertrauen aufzubauen: einerseits durch möglichst offene Kommunikation – über das Unternehmensumfeld, die Ursachen der Krise, den geplanten Weg, über Chancen und Risiken, über bereits Entschiedenes oder noch Unsicheres –, aber vor allem über erste Erfolge. Angepasst an die Sprache der Empfänger, zeitgerecht, oft in persönlichen Gesprächen, wodurch auch auf Einwände und Fragen gut eingegangen werden kann. Es lohnt sich, den Mut aufzubringen und – gut vorbereitet – einer verunsicherten, möglicherweise auch aggressiv gestimmten, Belegschaft Rede und Antwort zu stehen. Menschen vertrauen eher Menschen, von denen sie glauben, sie zu kennen und zu verstehen. Authentizität wirkt Wunder!
Idealerweise sollten Unternehmen solche massiven Krisen vermeiden können: durch Lernfähigkeit und laufende Anpassungen in kleinen Schritten an sich verändernde Umgebungen. Durch eine ausgeprägte Kunden-, Qualitäts- und Leistungskultur im gesamten Team. Durch gemeinsam erarbeitete, verstandene und verinnerlichte strategische Ziele. All dies sind Kulturmerkmale einer lernenden Organisation – sozusagen das »Superfood« für unternehmerischen Erfolg und der Schutz gegen schwere Erkrankungen.
Der Autor: Peter Fellner begleitet als Coach, Trainer und Berater Menschen und Organisationen bei Entwicklungsprozessen, um operative und strategische Ziele durch Gestaltung einer bestehenden Unternehmenskultur überdurchschnittlich und nachhaltig zu erreichen.
