»Money can’t buy me love« heißt es in einem Song der Beatles. Und wie steht es um Motivation? Ist Engagement käuflich?

Ein Gastkommentar von Susanne Schwanzer, Peter Fellner, Herbert Strobl

Vieles spricht dafür, dass Geld in einer Organisation einen sehr relevanten »Hygienefaktor« darstellt. Eine anständige Bezahlung ist eine notwendige, aber keinesfalls eine hinreichende Bedingung, damit MitarbeiterInnen engagiert ihren Job machen. Für wirkliche Höchstleistungen greift Geld allein aber zu kurz, zumindest wenn es um die längerfristige Motivationslage geht. In einer Hay-Studie unter 18.000 Beschäftigten in Deutschland brachte es Geld nur auf Platz drei der wichtigen Faktoren für Zufriedenheit am Arbeitsplatz, erst nach einem »kollegialen Umfeld« und einem »erfüllenden Job«.

Geld ist auch aus zwei anderen Gründen eine sehr doppelschneidige Angelegenheit. Einerseits gibt es den archaischen menschlichen Effekt der Gewöhnung, der jede erfolgte Gehaltserhöhung bald zu einer Selbstverständlichkeit werden lässt. Andererseits sprengen Bonifikationen oft das Gesamtgefüge im der Organisation: Erfolgsprämien für Verkäufer? Gut, aber haben nicht auch die Produktion und der Empfang jeweils ihren wichtigen Anteil am Gesamterfolg geleistet? Wenn das »Front-End« für besondere Leistungen belohnt wird und die Arbeit im »Back-Office« als Selbstverständlichkeit hingenommen wird, kommt es leicht zu Verwerfungen in der empfundenen Unternehmenskultur.

Verkürzt könnte man sagen, dass echtes »Commitment« (interessanterweise gibt es für diese englische Vokabel keine 1:1- Entsprechung im Deutschen) im Job hauptsächlich aus zwei Antrieben heraus erfolgt, nämlich wenn Menschen für eine bestimmte Person oder für eine Idee arbeiten. Wer schon einmal mit ÄrztInnen und PflegerInnen im St. Anna- Kinderspital zu tun hatte, kennt den Unterschied zwischen Beruf und Berufung. Reinhard K. Sprenger, der deutsche »Motivationspapst«, meint zu Recht, dass Führungskräfte eigentlich nichts tun können, um ihre MitarbeiterInnen zu motivieren, da Motivation nur von innen heraus entstehen kann. Aber sie können alles tun, um sie nicht zu demotivieren. Wie kann demnach also eine motivationsfördernde Unternehmenskultur jenseits von kurzfristigen finanziellen Anreizen aussehen? Und wie können Führungskräfte die Weichen in Richtung Commitment stellen? Gute Führung bedeutet in diesem Zusammenhang, die Teammitglieder den Sinn ihrer Tätigkeit erfahren zu lassen, Eigenverantwortlichkeit zu ermöglichen und auch einzufordern sowie berechtigte Anerkennung genauso leicht auszusprechen wie notwendige Kritik. Letzteres kann übrigens durchaus so verpackt werden kann, dass Kritik vom »Niedermachen« zu einer annehmbaren Reflexionshilfe wird, ohne in der Sache selbst Kompromisse eingehen zu müssen. Sehr demotivierend ist es auch, wenn in einer Firma von »denen da oben« Wasser gepredigt wird, aber tatsächlich Wein getrunken wird – im Managementidiom heißt das dann »fehlende Wertekongruenz«.

Das Schaffen eines motivationsfördernden Arbeitsbiotops hat weniger mit Wissenschaft zu tun als mit gesundem Menschenverstand und einem Nachdenken darüber, was notwendig ist, um Kooperation in einer Organisation zu fördern oder überhaupt erst möglich zu machen. Menschen wollen etwas beitragen und sind dankbar, wenn sie dazu die Möglichkeit erhalten. Das stiftet Sinn und wirkt auf die allermeisten Menschen sehr motivierend. Viele wissenschaftliche Studien belegen das eindrucksvoll.

Zugegeben, dieses Nachdenken ist für viele Organisationen keine triviale Aufgabe, weil man durch langjährige Übung oft schon betriebsblind ist und über Möglichkeiten, wie man es auch anders machen könnte, zu wenig weiß. Da bewährt sich eine Sparring-Partnerschaft mit jemandem, der von außen auf die Dinge draufschaut. Im Idealfall führt das dann dazu, dass man in einer Firma sagen kann: »Culture can buy me motivation«.

Die Autoren:
Susanne Schwanzer, Peter Fellner, und Herbert Strobl sind Gründer und Seniorpartner von CorporateCultureConsulting. Sie beraten Unternehmen dabei, strategische und operative Ziele unter Beachtung oder durch Gestaltung einer bestehenden Unternehmenskultur überdurchschnittlich und nachhaltig zu erreichen.