Die Krise ist harsch – ein Gegenrezept ist Cost-­Cutting. Was drastische Sparmaßnahmen ­bringen, wie Krisenmanagement anders aussehen kann. Und ­warum Gelassenheit manchmal die beste Strategie ist.

Krise? Eigentlich kann es keiner mehr hören. Auch Journalisten haben es »in Zeiten wie diesen« nicht leicht, wie die Malaise von der Politik gerne umschrieben wird. Da platzt einem Manager schon einmal der Kragen. »Dauernd schreiben die Medien über die blöde Krise. Kein Wunder, dass die Leute alle frustriert sind«, hört man dann etwa. Aber was schreiben, wenn sich die Mächtigen der Welt fast schon einen absurden Wettlauf um die besten »Bad News« liefern? Und jede Woche legen ein paar Minister, Wirtschaftsforscher, IWF- und Weltbankchefs oder EU-Granden noch ein Schäuferl drauf. Die Liste ist beliebig fortsetzbar, Steigerungsformen kaum möglich. Schön langsam wissen es selbst die hartgesottenen Medienabstinenzler: Wir befinden in der schlimmsten Rezession seit 1945. Auch wenn den Europäern der »American way« eher fremd ist. Vielleicht ist Barack Obamas Rezept genau das Richtige: Er verabreicht seinen Landsleuten bittere Pillen. Aber wie ein Wanderprediger zieht er durch das Land und rüttelt sie auch auf, Heilserwartung inklusive. Er spricht vom großen Umbau, Neugestaltung, von Chancen und einem Aufbruch in ein neues Jahrhundert.
Das kann man glauben oder auch nicht, eine motivatorische Wirkung ist diesen Visionen nicht abzusprechen. Wenn hingegen Finanzminister Josef Pröll in der »ZiB2« sein Trauerbudget erklärt, schläft einem das Gesicht ein. Natürlich ist der Vergleich mit einem Ausnahme-Charismatiker wie Obama nicht fair, aber endlos repetierte Worthülsen und die ewig gleiche kleinliche Klientelpolitik? Das gilt für Volksvertreter aller Couleurs: Wo bleibt der Aufbruch, wo der große Wurf? Im Chinesischen steht das Schriftzeichen für Krise bezeichnenderweise auch für Chance. Wann, wenn nicht jetzt, könnte man etwa den Menschen die Notwendigkeit einer längst überfälligen Bundesstaatsreform erklären und das auch durchsetzen? Wie viele Jahrzehnte muss der Rechnungshof noch monieren, dass hier Milliarden auf der Straße liegen? Dass einer der griffigsten Kommentare zum Horrorbudget ausgerechnet von Staatsoperndirektor Ian Holender kam, passt zum Operettenstaat Österreich wie die Faust aufs Auge. Holender donnerte munter drauf los: Völlig absurd sei es, dass man bei Kindern, Bildung oder Kultur beinhart den Rotstift ansetze, während man sich in den Bundesländern sündhaft teure und sinnlose Grafschaften leistet, war sein grimmiges Resümee.

Coolness statt Kaputtsparen
Aber auch im Mutterland des Kapitalismus geht es bisweilen absurd zu wie in einem Theaterstück von Samuel Beckett. In der jüngsten Berichtssaison vermeldeten die US-Banken – oh Wunder – gar Rekordbilanzen. Das löste prompt ein kleines Kursfeuerwerk aus. Dass die Bilanzregeln von der US-Regierung genau für diesen Zweck bereits letztes Jahr gelockert wurden und es sich nur um schön gerechnete Fantasiegewinne handelt, dämmerte den Wall-Street-Investoren erst ein paar Tage später. Und prompt folgte der unvermeidliche Kursrutsch. Aber wie sollen sich Manager verhalten, wenn die Welt verrückt spielt? Gelassenheit scheint ein Rezept zu sein. Vienna-Insurance-Boss Günter Geyer ist beim fröhlichen Ratespiel um Prognosen schon lange ausgestiegen und beschränkt lieber sich auf das, was sein Konzern am besten kann: Versicherungen verkaufen und solide Bilanzen legen. Alte Hasen und echte Profis reagieren halt gelassen. Gebrüder-Weiss-Chef Wolfgang Niessner fällt dazu ein Karl-Valentin-Zitat ein: »Prognosen sind sehr schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.« Dass sich sein Konzern nicht dem »Quartalswahnsinn« der Börsen stellen muss, empfindet er »definitiv als strategischen Vorteil«. Unter die prominenten Prognoseverweigerer ist auch das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) gegangen. Für 2010 gibt es keine bezifferten Voraussagen. DIW-Präsident Klaus Zimmermann begründet das mit den extremen Unsicherheiten. »Die Branche befindet sich ohnehin in Erklärungsnotstand«, ließ der DIW-Präsident aufhorchen.
Auch Johann Marihart zeigt sich abgebrüht. »Blasen hat es immer schon gegeben, und dass sie platzen, ist auch nicht neu«, sagt der Agrana-Boss lapidar und verweist auf die Bocksprünge bei den Öl- und Rohstoffpreisen, die sein Konzern schon umschiffen musste. Von Kaputtsparen hält Marihart nicht viel. Mit Personalaufnahmen gehe man zwar »sehr bewusst« um, aber man »schaue sehr darauf, nicht unnötig Personal abzubauen«. Dem Cost-Cutting entkommt auch die Agrana nicht. Bei Marihart sieht das so aus: Statt 85 Millionen Euro investiert der Konzern in sein Moskauer Fruchtzuckerwerk heuer nur 50 Millionen. Aber Marihart ist auch nachdenklich: »Was soll man machen, wenn die Aufträge wegbrechen?« So geht es derzeit ÖBB-Güterverkehrschef Fritz Macher. Die Kundenzufriedenheitswerte verzeichnen zwar einen Höchststand, aber was nützt das, wenn Kunden wie der Autozulieferindustrie selbst das Geschäft wegbricht und daher weniger Transportleistung nachgefragt wird? Trotzdem setzt Macher statt  auf Kündigungen lieber darauf, natürliche Abgänge nicht zu ersetzen, und dreht gleichzeitig an der Kostenschraube. Etwa fünf Prozent der 500 österreichischen Verladestellen werden bis Jahresende gestrichen, weil sie »betriebswirtschaftlich einfach nicht darstellbar sind«. Weitere Potenziale will der Cargo-Chef vor allem mit strategischen Maßnahmen heben. Durch die Standortkonzentration in Erdberg und Strukturbereinigungen in der Speditionsholding sollen die Kosten optimiert werden.

Stunde der Antizykliker
Selbst beim Kronjuwel Porsche wackelte erst kürzlich eine Finanzierung. Die E-Wirtschaft hat solche Sorgen nicht. »Utilities haben immer noch eine gute Bonität und sind relativ leicht zu refinanzieren. Die jüngste Verbund-Anleihe war genauso überzeichnet wie die letzten 20 der deutschen Energieversorger«, sagt Barbara Schmidt, Generalsekretärin des Verbands der Elektrizitätsunternehmen Österreichs (VEÖ). Aber bei den Preisen ist man in einer Zwickmühle. »Strom, der heute geliefert wird, wurde noch zu den hohen Preisen des abgelaufenen Jahres gekauft. Auch der größte Teil der Produktion 2009 wurde bereits im vergangenen Jahr verkauft. Was darüber hinaus erzeugt wird, kann nur noch zu deutlich niedrigeren Preisen abgesetzt werden«, so Schmidt. Gegengesteuert wird auf zwei verschiedenen Ebenen. Industriekunden kaufen ihren Strom über Produktportfolios ein, womit die Industriekunden das Risiko von schwankenden Strompreisen tragen. Durch die in diesem Kundensegment übliche Back-to-Back-Beschaffung verhandeln die Industrieunternehmen mit den EVU auf Basis der aktuell gültigen Großhandelspreise, wodurch das niedrigere Preisniveau der Industrie zugutekommt. Für Haushaltskunden hingegen wird die Beschaffungsstrategie des Stroms in Hinblick auf eine Risikostreuung gewählt. Hier erfolgt die Strombeschaffung langfristig, um Spitzen auszugleichen. Für die heutigen Haushaltskundenpreise sind die Beschaffungspreise vor etwa zwei bis drei Jahren relevant.
Antizyklisch agiert auch die IT-Branche. SAP-Österreich-Chef Andreas Muther will heuer trotz Krise Marktanteile erhöhen und plant keinen Jobabbau. Im Fokus steht vor allem der Mittelstand, bei dem ein Bedarf an Analyse- oder Reporting-Tools geortet wird. In eine ähnliche Kerbe schlägt der neue ACP-CEO Urs Fischer. ACP vermarktet aggressiv das Konzept »IT aus der Steckdose«. Zielkunden sind ebenfalls KMU, für die der Aufbau einer eigenen EDV ohnehin oft zu teuer oder zu komplex ist. »Man lässt sich IT einfach nach Bedarf in Haus liefern. Das rechnet sich«, sagt Fischer. Auch abseits von Kosten und nackten Zahlen stimmt die Krise nachdenklich. IVM-CEO Walter Hanus diagnostiziert etwa, dass das »Schreckgespenst« oft nur von alten Managementfehlern ablenken soll und eine glänzende Ausrede hergibt. »Nicht überall, wo Krise draufsteht, ist auch Krise drinnen«, so Hanus. Kritisch gibt sich auch Kommunikationsberater und Autor Hubert Thurnhofer in seinem soeben erschienen Buch »Glaube Hoffnung Management«. Dort kritisiert er etwa die Dominanz von Modetrends, die zu völlig irrationalem Verhalten der Manager führt. Aber was tun, wenn es auf den Märkten ein blutiges Massaker gibt? »Cool bleiben«, rät BioDiesel-Vienna-Sprecher Ewald-Marco Münzer. Dass sich der deutsche Biodiesel-Markt schlagartig halbiert hat, lässt ihn kalt. Dort sei lediglich eine irrwitzige und hausgemachte Subventionsblase geplatzt. Die heimischen Pleiten führt er auf schlichte Managementfehler zurück. »So etwas wird am Markt halt bestraft«, sagt er trocken.