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Den Einkauf von indirekten Bedarfen im Energiesektor sollte man so strategisch angehen wie ein Schachspiel, rät John Dowling, Inverto, in diesem Kommentar.

Die Beschaffung indirekter Bedarfe wird von den Einkaufsabteilungen nicht gerade als Königsdisziplin angesehen – im Gegenteil: Oft sind die Einkäufer ganz froh, wenn die Fachabteilungen selbst besorgen, was sie benötigen. Dabei können die indirekten Bedarfe bei Unternehmen der Energiebranche rund 40 Prozent des Einkaufsvolumens ausmachen. Die auf Einkauf und Supply Chain Management spezialisierte Unternehmensberatung Inverto hat ein Modell entwickelt, mit dem Bedarfe strategisch eingeordnet und daraus Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können. Schachfiguren charakterisieren dabei die Bedeutung der Warengruppen.

Indirekte Bedarfe sind Leistungen und Produkte, die ein Unternehmen zukauft, aber nicht unmittelbar für die eigene Produktion verwendet. Dazu gehören auch Spezialbedarfe einzelner Fachabteilungen, weshalb sie oft den Einkauf dieser Bedarfe federführend organisieren. Bringt sich der Einkauf ein, tut er es häufig in Gegnerschaft zur Fachabteilung. Die Vorwürfe lauten dann „Klüngelei mit Lieferanten“ oder „Goldene Wasserhähne“ seitens des Einkaufs, während die Fachabteilung gegen die Innovationsbremse protestiert, den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten als Risiko betrachtet oder dem Einkauf mangelndes Qualitätsbewusstsein unterstellt.

Mit der „Strategic Indirect Procurement Matrix“ liefert Inverto einen pragmatischen Ansatz, um indirekte Bedarfe einzuordnen und Kosten, Risiken sowie strategische Ziele zu steuern und zu optimieren. Der Einkauf bewertet dafür zunächst indirekte Bedarfe sowohl nach Umfang und Auswirkung möglicher Risiken, als auch anhand des möglichen positiven strategischen Einflusses auf die Unternehmensziele. Konkrete Fragen an die jeweiligen Verantwortlichen aus Unternehmensführung, operativem Geschäft und Fachabteilungen helfen, die Auswirkung der Bedarfe auf künftiges Wachstum oder die Weiterentwicklung des Geschäfts auszuloten. Außerdem werden weitere Risiken erfasst, etwa für die Sicherheit, die Einhaltung von Gesetzen oder die Mitarbeitermotivation. In der so entstehenden Matrix werden die verschiedenen Bedarfe unterschiedlichen Rollen zugeordnet.

Mit niedrigen Risiken und geringem Potenzial, das Geschäft positiv zu beeinflussen, und damit unten links in der Matrix, stehen die Bauern. Hier sollte der Einkauf als Effizienztreiber agieren, um Kosten zu reduzieren. Zu den Bauern zählen zum Beispiel Büromaterialien, Dienstreisen oder Reinigung.



Beim Schach verteidigt der Spieler seinen König unter allen Umständen, während jener selbst keine Impulse für einen Angriff setzen kann. In der Matrix ist dies der Bereich unten rechts: Der König ist mit hohem Risiko behaftet, hat aber nur geringes strategisches Potenzial. Im indirekten Einkauf finden wir hier beispielsweise sicherheitsrelevante Bedarfe wie IT-Sicherheit, Kraftwerksbewachung oder die Wartung kritischer Komponenten und Anlagen. Notwendig ist, die Risiken abzusichern, dabei aber nicht zu viel oder zu teuer einzukaufen. Insgesamt nimmt der Einkauf hier die Rolle des proaktiven, unternehmerischen Risikomanagers ein.

Die Dame steht für hohe Durchschlagskraft im Angriff, aber auch hohes Risiko, somit befindet sie sich oben rechts in der Matrix. Klassisches Beispiel in der Energiebranche ist die Vergabe und Abwicklung von Projekten im Bereich der Investitionsgüter. Der Einkauf positioniert sich als strategischer Partner nach innen gegenüber Fachbereichen und Management, sowie nach außen gegenüber Lieferanten, Subunternehmern und Projektpartnern.

Der Springer, unter den Schachfiguren der unberechenbare Angreifer, steht oben links. Hier muss der Einkauf sein vertrautes Terrain verlassen und sich als strategischer Treiber einbringen – indem er die strategischen Unternehmensziele unterstützt und bereit ist, dafür althergebrachte Abläufe und Regeln in Frage zu stellen. In diesem Feld geht es beispielsweise darum, für neue Geschäftsmodelle Technologielieferanten zu finden und langfristige strategische Vereinbarungen mit ihnen zu treffen. Dafür kann der Einkauf nicht einfach den billigsten Anbieter suchen. Stattdessen könnte es wichtiger sein, zum Beispiel Zugriff auf Know-How zu erlangen oder mit neuen Angeboten schnellstmöglich auf den Markt zu kommen. Trotzdem ist es auch die Rolle des Einkaufs, die langfristigen Folgen von kurzfristigen Aktionen zu verstehen und dieses Wissen als Partner auf Augenhöhe in die Geschäftsentwicklung einzubringen.

Während der traditionelle Einkauf beim König das Gefühl hat, gegen interne Widerstände anzukämpfen wie Don Quichote gegen die Windmühlen, bleibt er in den strategischen Feldern, die von Dame und Springer symbolisiert werden, bislang oft komplett außen vor. Dann bleibt für die Einkäufer am Ende nur die operative Bestellung übrig, statt proaktiv mitzuentscheiden und das Unternehmen dadurch voranzutreiben. Die Matrix von Inverto bietet Unternehmen die Chance, abteilungsübergreifend und ganzheitlich zu arbeiten und so neue, intelligentere Lösungen zu finden.

Um zu bewerten, ob die neue Strategie erfolgreich ist, benötigt der Einkauf allerdings andere Kennzahlen zur Leistungsmessung als bisher. Auch bei der Erfolgsmessung sollten die Schranken zwischen den Bereichen eingerissen und die Kennzahlen so gestaltet werden, dass sich mit ihnen bewerten lässt, inwieweit die gemeinsamen Ziele erreicht wurden. Der Einkauf sollte diese gemeinsame Messung mit den anderen Bereichen anstreben und sich nicht mehr ausschließlich auf Ergebnisse beschränken, die er im Alleingang erreichen kann.

Fazit
Will der Einkauf über reine Kosteneinsparung hinaus Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen generieren und als relevanter Partner wahrgenommen werden, muss er einen unternehmerischen Blickwinkel und je nach Bedeutung der Bedarfe unterschiedliche Rollen einnehmen: als strategischer Partner, strategischer Treiber, Effizienztreiber oder Risikomanager – abhängig von der strategischen Rolle des jeweiligen Bedarfs. Für eine ganzheitliche Optimierung ist es notwendig, in einen Dialog mit den anderen Abteilungen einzutreten, gemeinsame Ziele zu erarbeiten und den Erfolg nach gemeinsam gestalteten Kriterien zu bewerten.

Über den Autor
John Dowling ist Leiter des Kompetenzzentrums Energie bei der Inverto GmbH und als langjährige Führungskraft in Unternehmen der Energiebranche Experte für Einkauf und Supply Chain Management in diesem Bereich.