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Bauprojekte sind immer eine Investition in die Zukunft. An ein neues Gebäude sind strategische Ziele geknüpft. Damit die gewünschten Effekte tatsächlich entstehen, müssen die späteren Nutzer frühzeitig und aktiv beteiligt sowie über den gesamten Prozess begleitet werden. Ein Kommentar von Helmut Kowalewski.

Megatrends wie die Digitalisierung und Industrie 4.0 bringen zahlreiche Herausforderungen mit sich, bieten Unternehmen aber auch enorme Möglichkeiten, neue Potenziale zu erschließen und effizienter zu werden. Strategische Entscheidungen auf Managementebene sind notwendig, um diese Chancen gewinnbringend zu nutzen. Oft münden sie in die Idee zu bauen, weil  es neuer Raumkonzepte bedarf. Doch ganz gleich, wie das strategische Ziel aussieht: Eine Planung »von oben« an den Menschen vorbei, die später im Gebäude arbeiten werden, ist unzureichend. Ambitionierte Pläne wie Wachstum oder Innovationsfähigkeit werden scheitern, die hochgesteckten Ziele verfehlt, wenn der beabsichtigte Wandel nicht auch von den Mitarbeitern mitgetragen und gelebt wird.

Eine bauliche Veränderung hat immer unmittelbaren Einfluss auf die operative Struktur und die Kultur der Zusammenarbeit. Im neuen Gebäude sind allein aufgrund seiner Architektur in jedem Fall die Abläufe anders als im alten, und auch die Dialogkultur wird sich entsprechend ändern. Ein besonderes Augenmerk bei Bauprojekten sollte daher der – oft vernachlässigten – Kultur und Kulturveränderung zukommen. Denn von Veränderungsprozessen sind vor allem Menschen betroffen.

Entscheidend bei diesen Veränderungsprozessen ist immer das »soziale Betriebssystem« innerhalb einer Organisation, die »DNA des Unternehmens« – und nicht vorgefertigte Patentrezepte! Um diese DNA zu erkunden, bildet sich idealerweise eine Pilotgruppe aus Botschaftern aus der Belegschaft unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen, die sich den kulturellen Fragen widmet sowie die grundlegenden Werte der Zusammenarbeit im Bestands- wie im neuen Gebäude identifiziert, entwickelt und formuliert.

Dieses Team arbeitet im Sinne eines Bottom-up-Prozesses parallel zum »Project Core Team« auf Management­ebene, das mittels eines Top-down-Prozesses die strategischen Leitplanken für das Bauprojekt setzt. Um sicherzustellen, dass sich die beiden Stränge nicht auseinanderentwickeln, sorgt ein Prozessbegleiter, ein so genannter Facilitator, für einen beständigen Austausch über die jeweiligen Zwischenstände.

Einen Standardablauf kann es bei diesem partizipativen Ansatz nicht geben. Jedes Projekt ist einzigartig und kann sich sogar im laufenden Prozess modifizieren. Der Prozessbegleiter setzt je nach Situation und Aufgabenstellung unterschiedliche Module ein, dazu zählen etwa Speed-Workshops mit den Mitarbeitern, die sich dabei intensiv mit den bevorstehenden Veränderungen auseinandersetzen und eigene Ideen entwickeln können. Ein weiteres Modul können sogenannte  »CoLabs Kollaboration und Wertesystem« sein, bei denen in Intensiv-Workshops  gemeinsame Werte der Zusammenarbeit entwickelt werden.

Weitere Informationen: www.carpus.de