RISAK

Aus der Serie: Überlegene Unternehmensqualität schaffen.

IN DIESEM FÜNFTEN TEIL der Serie »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird, nachdem bereits die Beschreibungs- und Gestaltungsfelder »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko« und »Wertschöpfung«1 in diesem Magazin abgehandelt wurden, auf jenes mit der Themenstellung »Qualität«2 eingegangen. In den bisherigen Kolumnen wurde
>> die Unternehmensqualität als ein das Unternehmen als Ganzes betreffender Themenbereich konstituiert,
>> erkannt, dass der Großteil der Veränderungen in diesem von Menschen (»Personal«) bewirkt, behindert und verhindert wird,
>> gesehen, dass die zu suchenden, aufzubauenden und zu nutzenden »Opportunitäten« einen sehr wesentlichen Teilbereich des unternehmerischen Gestaltens ausmachen und
>> diese jeweils mit einem »Risiko« verbunden sind, das es zu erkennen, zu vermeiden und zu gestalten gilt.
>> Schließlich wurde der Fokus der Betrachtung auf das Schöpfen von Werten (»Wertschöpfung«) gerichtet und dieses als Kernaufgabe von Unternehmen herausgearbeitet, an welcher sich eine Unternehmensentwicklung auszurichten hat.
In dieser Kolumne gilt es abzuklären, wie durch eine konsequent, auf die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen (z.B. Kunden, Personal, Kapitalgeber, Lieferanten) ausgerichtete, Entwicklung und Weiterentwicklung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile aufgebaut und gehalten werden können.

>> Worum geht es bei dem Beschreiben und Gestalten der Qualität? <<

Es geht dabei um

> fundiertes und konkretes Arbeiten an unserer »Qualität«,

> Verstehen der Qualität als umfassender Erfolgsfaktor,

> die Regelung der Tagesarbeit mit System,

> Fördern des Energieflusses des Menschen,

> empfängerorientiertes Gestalten der Kommunikation und

> wirkungsvolles Verbinden von Zielen und Handlungen.

In den folgenden Absätzen werden die in der obigen Abbildung genannten sechs Beschreibungs- und Gestaltungsfelder inhaltlich kurz angesprochen.

Bei dem fundierten und konkreten Arbeiten an der »Qualität« geht es vor allem um das Gewinnen eines klaren Bildes über das von den Anspruchsgruppen geforderte bzw. das diesen versprochene Anspruchsniveau und das periodische Hinterfragen desselben. Es geht um das primär ursachenorientierte Lösen von Problemen und die konsequente, an Benchmarks und Visionen orientierte Verbesserung des Erfüllungsgrades, der diesbezüglichen Forderungen bzw. Versprechen.

Diese Arbeit bedarf eines umfassenden Verstehens der Ansatzpunkte, Einflussgrößen und Gestaltungshebel im Beschreibungs- und Gestaltungsfeld »Qualität«. Dabei geht es beispielsweise um die Beantwortung von Fragen wie: »Was trauen uns die Kunden zu?« (Attraktivität), «Welche Ergebnisse erwarten sich die Kunden?« (Produkte und Dienstleistungen) oder »Was erwarten die Kunden von der Art der Leistungserbringung?« (Prozesse). 3

Damit die Arbeit an der »Qualität« nicht durch ein Hüpfen von einem Problem zum anderen (management by muddling through) in ihrer Wirksamkeit drastisch reduziert wird, bedarf es einer systematischen Regelung der Tagesarbeit. Es ist dabei besonders zu beachten, dass diese Regeln als sinnhaft empfunden, akzeptiert und angewendet werden.
Bei dem Arbeiten mit der »Qualität« geht es nicht nur um die Einhaltung von verpflichteten Normen und Regeln, sondern insbesondere um die von Freude und Erfüllung begleitete Erbringung von freiwilligen Zusatzleistungen. Dies ermöglicht Unternehmen, sich langanhaltend von Wettbewerbern positiv zu differenzieren. Ein hoher und qualitativ gehaltvoller Energiefluss 4 kennzeichnet Unternehmen, die sich auf dem Erfolgsweg befinden.

Zu dieser Arbeit gehört aber auch das Zusammenwirken von Personen, das von einer hohen Bereitschaft zur Zusammenarbeit bei dem Anstreben und Realisieren von hochgesteckten Zielen getragen wird. Zur Entwicklung dieser hohen Bereitschaft ist eine auf den Empfänger ausgerichtete intensive und inhaltsvolle Kommunikation erforderlich, welche einen starken Beitrag zu einer Kultur leistet, welche das Erbringen von  freiwilligen Zusatzleistungen über die Pflichtleistungen hinausgehend zu einer Selbstverständlichkeit macht. 5
Schließlich ist bei der Arbeit an der »Qualität« auf eine wirkungsvolle Verbindung von Zielen und Handlungen zu achten. Dieser Regelkreis ist immer wieder zu schließen. Die Führung ist dazu berufen, wenn sich die Verhältnisse verändern, direkt oder indirekt Änderungen in den Zielsetzungen und in den für ihre Umsetzung erforderlichen Voraussetzungen vorzunehmen.

>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<

Für die Auswertung wurden 44 Datensätze von an dem Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen«6  teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgt mithilfe von Regressionsanalysen. Aus den sich aus der Arbeit mit Regressionsanalysen ergebenden Ergebnisse sind die folgenden drei sehr hoch signifikanten und mächtigen Beschreibungs- und Gestaltungsfelder von besonderer Bedeutung für die Gestaltung der Qualität. 7

Die »Fundierte und konkrete Arbeit mit Qualität« hängt sehr hoch signifikant positiv mit dem »Verbinden von Zielen und Handlungen« zusammen. Eine fundierte Arbeit mit der Qualität setzt voraus, dass sich ein Unternehmen intensiv mit den Anforderungen, die an es gestellt werden, auseinandersetzt und deren Erfüllung in der konkreten Arbeit konsequent umsetzt. Das Kennen und Erfüllen der Anforderungen fördert sehr stark die Verbindung von Zielen und Handlungen und damit die Qualitäten der Führung (Leadership). Bei diesen Zusammenhängen überrascht nicht, dass auch das »Umfassende Verstehen von Qualität« signifikant positiv mit der »Fundierten und konkreten Arbeit mit Qualität« verbunden ist. So gesehen fördert das Arbeiten mit Qualität das Verstehen von Qualität.

Der zweite sehr hoch signifikant positive Zusammenhang wurde zwischen dem »Umfassenden Verstehen von Qualität« und der »Systemunterstützung der Tagesarbeit« erkannt. Ohne umfassendes Verstehen wird sich eine aufwendig aufgebaute Systemunterstützung der Tagesarbeit als wenig nützlich erweisen. Denn sie wird mit der Zeit leer laufen, weil den Mitarbeitern das umfassende Verstehen und damit das Verständnis bzw. die Notwendigkeit für die Weiterentwicklung fehlt. Wachsendes Verständnis und Notwendigkeit stellen stark erfolgswirksame Hebel für die Weiterentwicklung von Unternehmen dar.

Der dritte sehr hoch signifikant positive Zusammenhang wurde zwischen dem »Energiefluss durch Arbeit mit Qualität« und der »Empfängerorientierten Kommunikation« gefunden. Für die Bewirkung von Veränderungen ist ein intensiver Energiefluss erforderlich, der durch eine »Fundierte und konkrete Arbeit mit Qualität«, verbunden mit einem »Umfassenden Verstehen von Qualität«, angeregt werden kann. Dadurch entsteht eine Dynamik im Unternehmen, welche sich positiv auf die »Empfängerorientierte Kommunikation« auswirkt. Das heißt, dass sich die Wirksamkeit der Führung und in der Folge der Unternehmensqualität verbessert.

>> Zusammenfassung <<

Die bisherigen Gedanken zusammenführend wird unter Einbeziehung der in dieser Kolumne angesprochenen sechs Beschreibungs- und Gestaltungsfelder eine mögliche Schrittfolge für das konsequente Aufbauen von Qualität vorgestellt. 8

Schrittfolge für den konsequenten Aufbau von Qualität

1.) Das Thema Qualität, unterstützt durch empfängerorientierte Kommunikation und gemeinsame Beschreibungen des Ist-Zustandes, zum Thema machen

2.) Mit fundierter und konkreter Arbeit an nach hoher Erfolgswahrscheinlichkeit ausgewählten Chancen- und akuten Problemfeldern Unterstützung aufbauen

3.) Unter Einbindung der direkt betroffenen Personen Unterstützungssysteme entwickeln und mit ständigem Werben um Akzeptanz der Anwender implementieren

4.) Den in den Schritten 2 und 3 aufgebauten Resonanzboden für das Entwickeln von Freude am Arbeiten mit Qualität nutzen

5.) Das Verstehen des Opportunitäten- und Risikofeldes Qualität umfassender machen und gleichzeitig durch praktische Arbeit vertiefen

6.) Die Qualitätsarbeit ist durch systematische Integration in das Tagesgeschäft und die über diese hinausgehende Planung und Strategieentwicklung mit Regelkreisen und einer Balanced Scorecard in der Organisation nachhaltig zu verankern

Das Aufgebaute wird aber nur dann von Bestand sein, wenn immer wieder an diesem durch Bewahren vom Bewahrenswerten, Trennen vom Überholten und Hinzufügen von Neuem gearbeitet wird.

Die Glosse im Oktober wird sich mit dem Themenfeld »Marke« befassen.

>> Fußnoten:

1 Vgl. die entsprechenden Kolumnen in den Heften März bis Juli 2011 im Report(+)Plus auf www.report.at, mit den entsprechenden Links auf der Front Page.
2 Wenn in diesem Beitrag von Qualität gesprochen wird, dann bezieht sich diese primär auf Produkte und Dienstleistungen. Der Beitrag selbst bezieht sich auf die Schaffung von Voraussetzungen, damit eine gute Qualität »passieren« kann.
3 Walder, F.-P./Patzak, G. (1997): Qualitätsmanagement und Projektmanagement, Wiesbaden, S. 8.
4 Vgl. Bruch, H./Ghoshal, S. (2004): A Bias for Action – How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time, Boston.
5 Vgl. Chan Kim, W./Mauborgne, R. (2003): Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, in: Harvard Business Review, January; S. 127–136, hier S. 134 f.
6 Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Wien, S. 18–22.
7 Risak, J. (2010), S. 156 f.
8 Vgl. Denscher, G./Risak, J./Bornemann, M./Hexelschneider, A. (2005): Jahresrunde: Einführung und Verankerung von Wissensmanagement, in: PWM – Jahrbuch 2005, Wien, S. 17–22.