Mitarbeiter haben oft gute Ideen – man muss sie nur fragen. Kluge Unternehmen nutzen diese Kreativität, denn systematisches Ideenmanagement liefert Innovationen, spart Kosten und fördert die Motivation.

Der kleine Ort Gurten in Oberösterreich ist ein Quell der Inspiration. Partner und Kunden, die das Hightech-Unternehmen Fill besuchen, bekommen ein »Energiepaket für neue Ideen« überreicht – Müsliriegel und Mineralwasser, damit auch die Ideen der Besucher sprudeln mögen. Beim Maschinen- und Anlagenbauer hat die Entdeckung und Entwicklung von Ideen strategische Bedeutung, sagt der Geschäftsführer des Familienunternehmens, Andreas Fill: »Wir erzielen etwa 40 bis 50 % unseres Umsatzes mit Innovationen.« Jeder der 590 Mitarbeiter kann Ideen einbringen – über das Intranet, das dreiköpfige Innovationsteam oder einfach per Zettel, der in einen der großen Fill-Würfel im Betrieb eingeworfen wird. Die Vorschläge landen dann keineswegs im Papierkorb, sondern fließen in die Unternehmensziele ein. Das Österreichische Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrum (ÖPWZ) kürte das umfassende Konzept der Fill GmbH im Vorjahr mit dem »Ideenmanagement Award«. Das Vorzeigeunternehmen ist eine große Ausnahme, denn die Mehrzahl der Betriebe lässt das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter ungenutzt. In vielen Köpfen schlummern gute Ideen, die mitunter einige Millionen Euro wert sind. Aber nur in einem Drittel der deutschen Unternehmen – zu Österreich existieren keine Erhebungen – nimmt Ideenmanagement einen wesentlichen Stellenwert ein. In drei von vier Betrieben werden Innovationen nur gefördert, solange sie nichts kosten. Die Unternehmen streben erst gar nicht danach, neue bahnbrechende Produkte zu entwickeln. Man gibt sich mit dem Bestehenden zufrieden.

Dabei ist systematisches Ideenmanagement beinahe so alt wie die Industrie selbst. Alfred Krupp führte bereits 1877 eine Art betriebliches Vorschlagswesen ein. Heute gibt es dafür spezielle Software, die den Prozess von der Ideenfindung bis zur Verwirklichung begleitet. Je größer ein Unternehmen, desto professioneller muss Ideenmanagement gehandhabt werden. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) empfiehlt schon mittelständischen Betrieben die Einsetzung eines hauptamtlich Verantwortlichen für diesen Bereich. Ideenmanagement ist ein Führungsinstrument und funktioniert nicht »nebenbei«.

Vorbild Japan

In der Pöttinger Maschinenfabrik, der diesjährigen ÖPWZ-Hauptpreisträgerin, ist Ideenmanagement längst fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Seit 2001 sichtet, prüft und entwickelt eine eigens installierte Abteilung mit vier Mitarbeitern die einlangenden Verbesserungsvorschläge. Als Vorbild dient die japanische Kaizen-Philosophie. Kaizen (jap. Verbesserung) steht für das Bestreben, Produkte, Abläufe und Dienstleis­tungen stetig zu hinterfragen und zu optimieren. Auch in eigenen Workshops generieren die Mitarbeiter Ideen. »Wir wollen nicht ständig das Rad neu erfinden, sondern den Erfolg vervielfachen«, erklärt Kaizen-Manager Wolfgang Petz. Die Ideen werden deshalb in einer Wissensdatenbank dokumentiert und sind somit den Mitarbeitern an allen drei Produktionsstandorten, auch in Deutschland und Tschechien, und allen Vertriebsniederlassungen weltweit zugänglich. Die rund 1.500 Mitarbeiter zeigen sich dabei höchst kreativ. Rund 6.000 Vorschläge werden jährlich eingebracht, mehr als 80 % davon gelangen in die Umsetzung. Drei Viertel der Belegschaft beteiligen sich regelmäßig an der Ideen­ indung. Überwiegend sind es Kleinigkeiten, die Ordnungssysteme in der Werkstatt, Beschriftungen, Bodenmarkierungen oder Maßnahmen zur Unfallvermeidung betreffen. »Unter 1000 Ideen ist aber meist ein ganz großer Wurf dabei«, sagt Petz. In Summe ersparte sich das Unternehmen durch die Neuerungen im Vorjahr 6,8 Millionen Euro, etwa 4.400 Euro pro Mitarbeiter.

Als Anerkennung hat der Grieskirchner Landmaschinenhersteller ein »schnörkelloses System« entwickelt, so Petz: Schon für das Einbringen einer Idee gibt es unabhängig von einer späteren Umsetzung 15 Euro bar auf die Hand – allerdings nur für Vorschläge, die über den eigenen Aufgabenbereich hinausgehen. Erweist sich eine Idee als besonders erfolgreich, werden bis zu 15 % der im ersten Jahr erzielten Einsparung an den oder die Mitarbeiter ausbezahlt. Für Verbesserungen in den Bereichen Umwelt, Arbeitssicherheit und Ergonomie wurden eigene Einstufungskriterien festgelegt und mit Eurobeträgen hinterlegt. Wie viel ein Vorschlag »wert« ist, klären die Mitarbeiter im persönlichen Gespräch ab. Schon die Einreichung erfolgt handschriftlich. Zudem ist jeder Entscheidungsträger verpflichtet, mit dem Ideenbringer an Ort und Stelle in Kontakt zu treten. »Manche nennen es antiquiert. Wir wollen aber bewusst vermeiden, dass per Mausklick entschieden wird, ob ein Vorschlag umsetzbar ist. Die Leute sollen miteinander reden«, plädiert Petz auf ein sichtbares Zeichen der Wertschätzung.

Erfolgsfaktor Führungskultur

In Japan hat das betriebliche Vorschlagswesen lange Tradition. Auch wenn der asiatische Führungsstil streng hierarchisch geprägt und in unseren Augen wenig kooperativ ist – das Ideenmanagement scheint bestens zu funktionieren. Im Schnitt reichen dort Arbeitnehmer zwei bis drei Verbesserungsvorschläge pro Monat ein. Fast 90 % davon werden umgesetzt. In mitteleuropäischen Unternehmen liegen beide Werte weit darunter. In manchen Betrieben ist das Aufzeigen von Fehlern oder Schwachstellen gar verpönt, impliziert es doch gleichzeitig, dass ein Kollege oder Vorgesetzter in seinem Bereich versagt hat. Gerade in einer guten, offenen Unternehmenskultur sollte es aber mög-
lich sein, Mängel anzusprechen, ohne gleich als unsolidarisch zu gelten.

1993 kritisierte der Management-Theoretiker Reinhard K. Sprenger in einem polemischen Aufsatz noch einen anderen Aspekt. Das in den meisten Betrieben übliche Prämiensystem sei der »Einstieg in die innerbetriebliche Drogenszene«, ohne Prämie wäre bald kein Mitarbeiter mehr zu Leistung bereit. Motivation müsse aus eigenem Antrieb erfolgen, nicht durch finanzielle Anreize: »Glaubt jemand ernsthaft, dass der Ansporn ›Prämie‹ Menschen wirklich kreativ werden lässt? Man kann sich nicht anstrengen, kreativ zu sein. Verbesserungsideen ›passieren‹.« 20 Jahre danach hat sich die monetäre Vergütung weitgehend etabliert. Sie ist meist jedoch nur ein Teil der Anerkennung. Mit der persönlichen Wertschätzung überbringt die Unternehmensleitung gleichzeitig eine zentrale Botschaft, die über die begrenzte Motivationswirkung einer Prämie hinausgeht: »Die Meinung der Mitarbeiter ist uns wichtig.« »Die Führungskultur ist der wichtigste Erfolgsfaktor im Ideenmanagement«, bestätigt Sarah Dittrich, Leiterin Ideen- und Innovationsmanagement am dib in Frankfurt. Die dib-Benchmarkstudie identifizierte fünf Faktoren im Führungsverhalten als »relevante Stellschrauben«: intensiver Meinungsaustausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, kollektive Entscheidungsfindung, schnelle Entscheidungsprozesse, gerechte Arbeitsatmosphäre sowie kompetente und zielführende Entscheidungen.

Barrieren abbauen

Als besonders fruchtbar erweist sich das Brainstorming in sogenannten »Qualitätszirkeln«. Die besten Ideen entstehen erfahrungsgemäß durch den Austausch mit anderen kreativen Köpfen. So treffen fünf bis acht Mitarbeiter regelmäßig zusammen, um gemeinsam Lösungen und Vorschläge zu diskutieren. Nicht nur der Output ist oft enorm, auch die Arbeitszufriedenheit und die Motivation steigen deutlich.

Die heuer vom ÖPWZ prämierte »Bes­te Mitarbeiteridee« entstand ebenfalls im Team. Beim Skiproduzenten Fischer Sports gab es in der Vergangenheit immer wieder Probleme mit dem Digitaldruck für die Folien der unterschiedlichen Skidesigns. Fiel eine Farbdüse aus, konnte man den Fehler erst nach dem Druckvorgang sehen. Die zündende Idee war so simpel wie effektiv, erklärt Verfahrenstechniker Christian Steinhofer: »Eine Adaption der Software war nicht möglich, so haben wir eben den Drucker ausgetrickst – eigentlich mit null Aufwand.« Durch das Mitdrucken eines Farbstreifens ist die Kontrolle jedes Farbkanals sofort möglich. Der Ausschuss konnte von 2,9 % auf 0,4 % reduziert werden. Dem Unternehmen erspart das immerhin Kosten in Höhe von 17.000 Euro pro Jahr. 20 % der Einsparung gehen an die Mitarbeiter – weil es sich um einen Gruppenvorschlag handelt, kommt die Hälfte davon in den Veranstaltungstopf, die andere Hälfte wird direkt an das Team ausbezahlt. Auch wenn unterm Strich für den Einzelnen nicht viel übrig bleibt, sind die Mitarbeiter des Rieder Werks durch das seit etwa drei Jahren laufende Kaizen-Modell hochmotiviert. Im Vorjahr kamen 99 Vorschläge. »Einbringen kann sich jeder«, meint Steinhofer, »man muss sich nur trauen.«

»Im Ideenmanagement wird es noch stärker auf den Abbau von Barrieren ankommen, denn auf Veränderungen wird das Ideenmanagement der Zukunft noch schneller, flexibler und risikofreudiger reagieren müssen«, gab der deutsch-schweizerische Wirtschaftswissenschafter Norbert Thom bei der diesjährigen Jahrestagung des Zentrums Ideenmanagement in Hamburg zu Protokoll. »Ideenmanagement ist eines der nachhaltigsten Managementkonzepte, die es gibt. Damit das so bleibt, muss es sich immer wieder neu erfinden. Dann ergeben sich großartige Chancen.«