RISAK

In diesem siebenten Teil der Serie1 »Überlegene Unternehmensqualität schaffen« wird auf die Notwendigkeit des Erkennens und Nutzens der Situation, in welcher sich ein Unternehmen befand, befindet oder gemäß von Erwartungen befinden wird, eingegangen.

Durch die Beschäftigung mit dem Beschreibungs- und Gestaltungsbereich »Situation«2 wird die Grundlage geschaffen, um erkennen zu können, aus welcher Situation heraus sich ein Unternehmen entwickelt hat, in welcher es sich heute befindet und für die Gestaltung seiner Zukunft aufsetzen kann.

Wer sich intensiv und gestaltungs­orientiert mit dem Sichtbarmachen der Situation, in welcher sich etwas befand, befindet und den Erwartungen gemäß befinden wird, befasst, kann relativ sanft Veränderungsnotwendigkeiten erkennbar machen. Ebenso fällt es leichter, Verantwortlichkeiten zur Durchführung von Veränderungen zu begründen. Gute Situationsbeschreiber schaffen Voraussetzungen für Veränderungen, welche sie dann selbst (oder auch andere Personen) umsetzen können. Diese leisten so einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Führungssituation im Unternehmen.

>> Situationsbeschreibungen zum Anstoßen von Veränderungen nutzen <<

Seine größten Erfolge bei Veränderungsprojekten (z. B. bei Restrukturierungen, der Neuaufstellung von Geschäftsbereichen, der Neuordnung der Instandhaltung oder Sanierungen) führt der Autor
>> auf empfängerorientierte,
>> in einfacher Form gehaltene,
>> Fremdexpertisen nutzende,
>> meist gemeinsam mit den Betroffenen vorgenommenen Beschreibungen von Situationen und auf eine
>> gute Einstimmung auf die zu erwartenden Botschaften zurück.3
In dieser Aufzählung ist viel in harter, aber letztlich freudvoller Arbeit erworbenes Erfahrungswissen enthalten. Dem Leser dieser Kolumne wird empfohlen, seinen eigenen Führungsstil betreffend seine Veränderungsfähigkeiten und -erfolge sowie -misserfolge kritisch zu reflektieren.

>> Konzepte, welche zur Beschreibung der Situation von Unternehmen herangezogen wurden <<

Es wurden dazu vier Konzepte herangezogen, zwei davon werden hier kurz vorgestellt:
>> Konzept der vier Grundfragen
>> Konzept des Agilitätsmanagements.

Diese Konzepte sprechen ähnliche, aber nicht gleiche Inhalte an. Sie haben aber das gleiche Ziel: Sie wollen Situationen in welchen sich Unternehmen befanden, befinden bzw. befinden werden, umfassend beschreiben. Durch diese Beschreibungen und eine vertiefende Beschäftigung mit den Ergebnissen können die Konzepte einen Beitrag zur Verbesserung der Unternehmensperformance leisten.

>> Konzept der vier Grundfragen4 <<

Mit der ersten Grundfrage »KÖNNTE« – Was könnten wir tun? – wird erkundet, wie intensiv man sich im Unternehmen mit dem Erkennen und Aufbauen von Handlungsoptionen beschäftigt. Die zweite Frage, »KANN« – Was können wir tun? –, geht auf die Klärung der Stärken und Schwächen ein, welche zur Nutzung von Opportunitäten zur Verfügung stehen bzw. diese begrenzen. In der dritten  Frage, »WILL« – Was wollen wir tun? –, wird angesprochen, was wir uns antun wollen, damit angestrebte Ergebnisse realisiert werden können. Schließlich gilt es mit der vierten Frage, »SOLLTE« – Was sollen wir tun? –, zu erkennen, welche Erfüllung von Anforderungen durch das Umfeld erwartet wird.

Es geht also hier um das Erkennen und Aufbauen von Opportunitäten, das passende Ausbauen von Stärken und das Abbauen und Beherrschen von Schwächen, die Entschlossenheit zum Umsetzen und das Erfüllen der Anforderungen der mit dem Unternehmen verbundenen Anspruchsgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten usw.).

>> Konzept des Agilitätsmanagements <<

Dieses Konzept wurde von Albrecht Wagner im Zusammenwirken mit den Autoren/Mitgestaltern des Buches »Der Impact Manager« entwickelt.5 Um den Inhalt, was Führung ausmacht, wurde fast ein Jahr lang gerungen, aber am Schluss wurde festgestellt: Das ist es. In einem Satz ausgedrückt lautet es dann so:
»Führungskräfte
>> haben ihre Mitarbeiter, Mitgestalter, ihre Vorgesetzten (diese gehören auch dazu) und ihre Organisation zu energetisieren,
>> den zur Aufgabenerfüllung notwendigen Selbstgestaltungsraum zu schaffen bzw. die oben Genannten bei der Erhaltung und Erweiterung dieses Raumes zu unterstützen und
>> alle Beteiligte auf gemeinsame Ziele hin auszurichten.«6
Energetisieren, Selbstgestaltungsraum schaffen und Ausrichten stellen Gestaltungshebel für Führungskräfte dar, die den jeweiligen Situationen und Zielsetzungen entsprechend gewichtet zu betätigen sind. Nach der kurzen Vorstellung der zwei Konzepte wird nun auf die Beschreibungsergebnisse, die in der empirischen Forschung erzielt wurden, eingegangen.

>> Schlüsselergebnisse der empirischen Forschung <<

Für die Auswertung wurden 35 Datensätze von an dem Forschungsprojekt »Initiativen- und Umsetzungsorientiert Führen« teilnehmenden Unternehmen herangezogen. Die Auswertung erfolgte mithilfe von Regressionsanalysen.7
Aus einer Reihe hoch interessanter Ergebnisse der Regressionsanalysen werden jene, die sich auf die Entschlossenheit (»WILL«) und das Energetisieren beziehen, hervorgehoben.

>> Entschlossenheit kann Berge versetzen <<

Die Entschlossenheit (»WILL«) weist hoch signifikante Zusammenhänge mit dem »Konsequenten Handeln« (sogar wechselseitig), dem »KÖNNTE« und dem »SOLLTE« auf. »Entschlossenheit, die sich nicht in konsequenten Taten äußert und in Ergebnissen umgesetzt wird, baut sich rasch ab. Entschlossenheit zum Aufbau der eigenen Konsequenz ist ein maßgeblicher Gestaltungshebel, da ohne Konsequenz die Glaubwürdigkeit der Führungskraft fehlt.«8

Die Entschlossenheit wird von einer intensiven Beschäftigung mit dem Erkennen, dem Aufbau und der Nutzung von Opportunitäten (»KÖNNTE«) angefeuert. Hier wird auch das Moment der leidenschaftlichen Suche nach dem Neuen angesprochen. Diese leidenschaftliche Suche nach Neuem, verbunden mit der konsequenten Nutzung des gefundenen bzw. entwickelten Neuen, sind entscheidende Kenngrößen für ein wirkungsvolles unternehmerisches Denken und Handeln.

Tritt zu der intensiven Beschäftigung mit dem »Konsequenten Handeln« und der Welt der Opportunitäten (»KÖNNTE«) noch eine intensive Auseinandersetzung mit den Anforderungen des Umfeldes (Was SOLLTE ich tun?) hinzu, dann kann von einer Erfolgstriangel für die Entschlossenheit gesprochen werden, welche, wenn sie entsprechend bespielt wird, Berge versetzen kann.

>> Hohen Energiefluss in Personen und Unternehmen anstreben <<

Das »Energetisieren« weist einen sehr hoch signifikanten Zusammenhang mit dem »Selbstgestaltungsraum schaffen« und der »Neugier«, sowie einen hoch signifikanten mit dem »SOLLTE« auf. Die Beziehung zwischen der Entschlossenheit und dem »SOLLTE« wurde bereits im vorhergehenden Absatz angesprochen. Die positiven Wirkungen der intensiven Beschäftigung mit den Anforderungen des Umfelds werden damit noch offensichtlicher erkennbar.

Neben der emotionalen und sachlichen Aufladung durch die intensive Beschäftigung mit dem »SOLLTE« tritt hier die Gier nach Neuem (»Neugier«) als Hebel zur Steigerung des Grades der Energetisierung von Personen und Unternehmen hervor.
Bewegung, Neugier und der Zug zur Erfüllung der Anforderungen des Umfeldes erfordern, damit sich diese Gestaltungs- und Erfüllungskräfte entfalten können, eine intensive Beschäftigung mit den Selbstgestaltungsräumen. Fehlen die entsprechenden Selbstgestaltungsräume, dann entwickeln sich die genannten Kräfte zurück.

>> Zusammenfassung <<

In dieser Kolumne wurde das Beschreiben der Situation, in welcher sich ein Unternehmen befand, befindet bzw. erwartungsgemäß befinden wird, als ein wesentliches Instrument zu einer »sanften« Art der Einleitung von Veränderungen gekennzeichnet. Für die Strukturierung der Beschreibung wurden zwei Konzepte – das Konzept der vier Grundfragen und das Konzept des Agilitätsmanagements – kurz vorgestellt. Beide Konzepte sind tauglich für Beschreibungen der Situation, wobei das Konzept der vier Grundfragen sich als das aussagefähigste herausgestellt hat.

Aus den Ergebnissen der empirischen Forschung wurde die Entschlossenheit beim Denken und Tun und das Energetisieren von Personen und Unternehmen als Hebel zur Verbesserung der Performance hervorgehoben. Die Entschlossenheit wird durch konsequentes Agieren, durch die Suche und das Aufbauen von Opportunitäten sowie durch die intensive Beschäftigung mit den Anforderungen des Umfelds hoch signifikant positiv beeinflusst. Das intensive Beschäftigen mit dem Schaffen von Selbstgestaltungsräumen, der Gier nach Neuem und mit den Anforderungen des Umfeldes wirkt sich sehr hoch bzw. hoch signifikant positiv auf dem Grad der Energetisierung von Personen und Unternehmen aus.

Entschlossenheit im Denken und Handeln sowie das Energetisieren von Personen und Unternehmen können als wesentliche Hebel zur Steigerung der Performance angesehen werden.

Die Kolumne im Dezember wird sich mit dem Themenfeld »Konsequenz« befassen.

>> Fussnoten:

1 Die Serie des Report(+)PLUS begann im März Heft 2011 und behandelte bereits die Themenstellungen »Überlegene Unternehmensqualität schaffen«, »Personal«, »Opportunitäten«, »Risiko«, »Wertschöpfung«, »Qualität« und »Marke«.
2 Vgl. Risak, J. (2010): Überlegene Unternehmensqualität schaffen, Lindeverlag, Wien, S. 189–223.
3 Risak, J. (2010), S. 189.
4 Diese vier Grundfragen wurden im Jahr 1974 vom Autor aus dem Program of Management Development der Harvard Business School mitgenommen und oft erfolgreich für das Initiieren von Veränderungen verwendet.
5 Vgl. Wagner, A. (2003): Agilitätsmanagement, in: Risak, J.: Der Impact Manager, Lindeverlag, Wien, S. 64–77.
6 Risak, J. (2010), S. 195.
7 Vgl. Risak, J. (2010), S. 209–216.
8 Vgl. Risak, J. (2010), S. 211.