Verärgerte Kunden können das Image eines Unternehmens nachhaltig schädigen. Professionelles Beschwerdemanagement bietet die Chance, Schwachstellen im Betrieb zu identifizieren und die Kundenbindung sogar zu stärken. Wie Kundenservice funktionieren sollte – und wie nicht.

Robert Stipany war verärgert. Das iPhone ließ sich nach nur 14 Monaten plötzlich nicht mehr laden. Was ihn aber noch mehr ärgerte, war das Verhalten eines Mobilfunkbetreibers und von dessen Vertragspartnern. Denn obwohl er beim Kauf extra einen erweiterten Schutz für Schadensfälle abgeschlossen hatte, wurde nun die Kostenübernahme verweigert. Der Shopmitarbeiter quittierte Stipanys Einwände mit einem Schulterzucken und der Bemerkung, er könne sich ja selbst an die Itonia Versicherung bzw. die Reparaturfirma Mobiletouch wenden. »Für ein Dienstleistungsunternehmen ist schon das eine ziemlich dreiste Ansage«, findet der technische Angestellte einer Maschinenbaufirma. »Ich habe selbst beruflich mit der Bearbeitung von Reklamationen zu tun, aber würde ich unsere Kunden so abwimmeln, wäre ich meinen Job vermutlich schon längst los.«

Allein um nähere Informationen zum Prüfbericht zu bekommen, waren mehrere E-Mails und Telefonate nötig. Bei der Versicherung meldete sich überhaupt nur ein Callcentermitarbeiter, der sich das Anliegen widerwillig anhörte. Auch die Kontaktaufnahme mit dem Kundenservice über ein Online-Formular gestaltete sich schwierig: In der offensichtlich aus standardisierten Floskeln zusammengestoppelten Antwort wurde wieder nur an die Partnerfirmen verwiesen – Verantwortung wollte keines der beteiligten Unternehmen übernehmen. Konkrete Ansprechpersonen hinter der anonymen Bezeichnung »Ihr Kundendienst-Team« wurden erst nach mehrmaliger Aufforderung genannt. Ein Blick in diverse Internetforen zeigte schließlich: Dieses kundenfeindliche Verhalten hat System. Konsumentenschützer raten bereits dringend vom Abschluss einer Handy-Versicherung ab, da sich die Anbieter besonders »kreativ« zeigen, um sich vor der Deckung im Schadensfall zu drücken. Sucht man bei Google »Itonia«, wird bezeichnenderweise als erste Ergänzung »Itonia zahlt nicht« vorgeschlagen.

Stiller Kundenschwund
Bei solcher Behandlung – von Service kann man hier kaum noch sprechen – wundert es nicht, wenn die Kunden über kurz oder lang abhanden kommen. Laut einer Umfrage des Instituts Marketagent.com zur »Servicequalität in Österreich« hatten die rund 1.000 Befragten in den vergangenen zwölf Monaten im Schnitt 5,2 negative Serviceerlebnisse, die ein gerechtfertigter Anlass für eine Beschwerde wären. Tatsächlich beschwerten sie sich aber nur in 2,2 Fällen. Die meisten gingen davon aus, ohnehin nur mit einer Standardantwort abgespeist zu werden (38,8 %). Viele verzichteten auf weitere Schritte, weil ihnen eine Beschwerde zu aufwendig oder kompliziert erschien (23,2 %) oder weil sie fürchteten, ihr Problem nicht glaubwürdig beweisen zu können (22,5 %). »Der Kunde stirbt leise«, erklärt Meinungsforscher Thomas Schwabl. »Er wechselt den Anbieter, ohne ein Wort zu verlieren.«

Das Unternehmen bemerkt zwar den Kundenschwund, kann ihn aber nicht richtig einordnen. Auch wenn 82 % der österreichischen Betriebe behaupten, über ein funktionierendes Beschwerdemanagement zu verfügen – die Praxis zeigt häufig ein gegenteiliges Bild. Die Kardinalfehler: Auf Beschwerden wird gar nicht, sehr spät oder mit einer unpersönlichen Rückmeldung reagiert. Die Kunden erwarten eine individuelle Lösung für ihr Problem, so Schwabl: »Je größer das Unternehmen, desto standardisierter sind aber die Prozesse. Am Ende sitzt ein Controller, der überprüft, ob jeder Fall nach dem vorgegebenen Schema bearbeitet wurde.« Die Menschen hinter dem System werden für die Kunden aber unsichtbar, für individuelles Eingehen auf einzelne Probleme ist kein Platz mehr.  Gemeinsam mit der Werbefachfrau Ulli Helm hat Schwabl deshalb das Online-Portal »Wut und Gut«, eine Art Schlichtungsstelle für Service-Streitfälle, gegründet. Das Ziel ist es, Konsumenten und Firmen zusammenzubringen, um eine gemeinsame Lösung zu finden, aber auch positive Fälle mit Vorbildwirkung vor den Vorhang zu holen. Obwohl Österreicher bekanntlich gerne nörgeln, halten entgegen alle Erwartungen »Wutings« (55 %) und »Gutings« (45 %) fast die Waage. Auf Fairness und Netiquette wird auf der Plattform größter Wert gelegt, insbesondere bei Kritik müssen die User konkrete Nachweise liefern. Trotzdem verläuft der angestrebte Dialog nach rund drei Monaten noch recht einseitig. »Die Resonanz ist seitens der Unternehmen noch sehr zurückhaltend. Wir hören heraus, dass Beschwerdemanagement nicht unbedingt zu deren Lieblingsthemen zählt«, sagt Schwabl.

Multiplikatoreffekt
Für den Marketingprofi eine völlig unverständliche Haltung, sind doch Beschwerden eine wichtige zweite Chance, den Kunden zufriedenzustellen. Erfahrungsgemäß werden aus zurückgewonnenen Kunden besonders treue Kunden, die via Mundpropaganda auch noch ein positives Image weitertragen. Wird das Feedback zudem systematisch erfasst, kann die Kritik für einen Lernprozess innerhalb des Unternehmens genützt werden, um ähnliche Fehler künftig zu vermeiden.

Unbearbeitete Reklamationen sind tickende Zeitbomben. Einige Experten rechnen zu jedem Kunden, der sich beschwert, mindestens 19 weitere enttäuschte Kunden, die diesen Weg nicht gehen. Jeder von ihnen erzählt aber im Schnitt elf weiteren Personen in seinem Umfeld von dem negativen Erlebnis, 13 % der Unzufriedenen sprechen sogar mit 20 Bekannten oder Freunden darüber. Via Social Media ist der Multiplikatoreffekt noch um ein Vielfaches größer. Wird auf die Beschwerde eines Kunden zu seiner Zufriedenheit reagiert und erfolgreich gelöst, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er wiederkommt, auf das Sechsfache.

In der Betriebswirtschaft spricht man vom Beschwerdemanagement-Index (BMI), der den Umgang mit Beschwerden als Kos­ten-Nutzen-Rechnung darstellt. Das weitaus größere Problem sind jedoch nicht juristisch relevante Streitfälle, sondern Kleinigkeiten, die in Summe bei den Kunden einen unsympathischen Eindruck hinterlassen. Eine unfreundliche Bemerkung, Unaufmerksamkeit, falsche oder unzureichende Informationen – zum Unternehmen dringen diese kleinen Vorfälle kaum durch. Sie reichen aber für Ärger oder Unzufriedenheit aus, der Kunde greift bei nächster Gelegenheit zu alternativen Angeboten.

Ehrliche Entschuldigung
Auch wenn die Loyalität der Kunden stetig abnimmt, wie Kommunikationstrainerin Gabriele Cerwinka beobachtet, haben erfolgreich gelöste Beschwerdefälle eine starke emotionale Wirkung. Cerwinka warnt jedoch vor allzu voreiliger Bereitschaft zur Wiedergutmachung – vor allem wenn die Verschuldensfrage nicht eindeutig beim Unternehmen liegt: »Jede Beschwerde muss ernst genommen und ernsthaft hinterfragt werden, ob wirklich ein Produktfehler oder ein Fehler des Unternehmens vorliegt. Vielleicht muss ich zum Kunden auch einmal Nein sagen.«

Häufig pochen Kunden aber gar nicht auf eine Entschädigung, weiß Schwabl aus den gesammelten Erfahrungsberichten auf seinem Webportal. Vielen reiche schon eine ehrlich gemeinte Entschuldigung: »Die Leute wollen sich angenommen fühlen. Es geht ja meist nicht um große Beträge. Ich verstehe oft selbst nicht, weshalb sich die Unternehmen wegen Lappalien so verzetteln.«

Vorbildlich verhält sich der schwedische Möbelriese Ikea. Ersatzschrauben und Beschläge werden ohne Diskussion ausgehändigt und Möbelstücke, die zu Hause doch nicht gefallen, großzügig umgetauscht. Auch bei größeren Reklamationen zeigt man sich durchaus kulant. So wurden einer verzweifelten Kundin, bei deren Küche sich an allen Schränken die Beschichtung ablöste, kurzerhand alle Fronten getauscht. Die zehnjährige Garantiedauer war bereits abgelaufen, die alte Rechnung noch in Schilling ausgestellt und die alte Küchenserie längst nicht mehr Sortiment – um es nicht noch komplizierter zu machen, verzichtete der Kundendienst sogar auf die Zahlung des Differenzbetrages für die teureren Schrankfronten.

Mehr als erwartet
Es ist die mangelnde Beschwerdekultur an sich, die Konsumenten auf die Palme bringt. Ganz schlecht schneiden im Beschwerde-Ranking die Bau- und Immobilienbranche sowie Behörden ab. Dienstleistungsunternehmen, die naturgemäß sehr nah am Kunden agieren, werden dagegen bereits als sehr serviceorientiert wahrgenommen, bestätigt Schwabl: »Gastronomie und Tourismus müssen sich um Gäste bemühen und das merkt man auch.«

Gerade im Urlaub sind Menschen besonders sensibilisiert und erwarten reibungslosen Service. Große Reiseveranstalter haben deshalb Kundenbetreuung und Beschwerdemanagement längst perfektioniert. Die reaktive Abwicklung von Reklamationen ist hier schon zu wenig. Um im Wettbewerb um die Gunst der Konsumenten bestehen zu können, müsse »außergewöhnliche« Betreuung geboten werden, meint Josef Peterleithner, Leiter des Bereichs Customer Services bei Tui Österreich: »Außergewöhnlich bedeutet, dass der Kunde mehr bekommt, als ihm zusteht und als er erwartet.« Dabei gehe es in erster Linie um Kundenfreundlichkeit, persönliche Betreuung, echte Wertschätzung und Engagement – Dinge, die sich der Kunde nicht einfach kaufen kann.

Um Reklamationen noch rascher und effizienter bearbeiten zu können, wurde vor kurzem die gesamte Beschwerdeabwicklung der Tui-Gruppe für Österreich und Osteuropa von der Deutschland-Zentrale Hannover nach Wien verlegt. »Wir wollen schneller und kundenorientierter sein und uns auch in diesem sehr sensiblen Bereich durch Qualität differenzieren«, sagt Peterleithner. Der Fokus liegt auf einer möglichst unbürokratischen Bearbeitung – viele Anliegen können telefonisch gelöst werden, ein eigenes Schreiben ist gar nicht notwendig. Sämtliche Kundeninformationen fließen jedoch in das interne Qualitätsmanagement ein.

Nicht immer erfolgt die Wiedergutmachung in Form einer Gutschrift. Es kann auch einmal ein Wellness-Wochenende, eine Einladung in ein Café, ein Büchergutschein oder ein Blumenstrauß sein, erklärt der Tui-Manager: »So individuell wie unsere Kunden sind, so individuell wollen wir auch im Kundenservice auf unsere Gäste eingehen.«

Führungsproblem
Wie Beschwerdekultur im Unternehmen gehandhabt wird, ist auch eine Frage der Führungsqualität. »Es liegt auch am Commitment der Chefs. Das Beschwerdemanagement muss nicht nur nach außen hin professionell sein, sondern auch nach innen«, ortet Gabriele Cerwinka darin ein Führungsproblem. »Dafür muss man ein bisschen Geld in die Hand nehmen, aber man kann sich noch viel höhere Kosten ersparen.«

Die kompetente Betreuung der Kunden steht im Vordergrund. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Mitarbeiter und Führungskräfte an einem Strang ziehen. Vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen sollte das Beschwerdemanagement Chefsache sein. Wird die Verantwortung für diesen Bereich delegiert, müssen die jeweiligen Mitarbeiter eigens geschult und durch Supervision unterstützt werden. Verärgerte Kunden reagieren meist sehr emotional. Mitarbeiter im Kundenservice brauchen deshalb eine gute Portion Feingefühl, um die Stimmung zu deeskalieren, sachlich zu bleiben und die Angriffe nicht persönlich zu nehmen.

Fehler sind menschlich – einen Unterschied macht es aber, ob der Fall unter den Teppich gekehrt oder als Anlass für Verbesserungen genommen wird. Manche Unternehmen stecken schließlich den Kopf in den Sand und reagieren nicht mehr auf Anfragen. So auch im Fall Stipany: Während die Itonia Versicherung weitere Argumente einfach ignorierte, betrachtete der Mobilfunker die Angelegenheit als abgeschlossen und lud zur Teilnahme an einer Online-Umfrage über die Servicequalität ein: »Sie haben sich vor kurzem mit einem Anliegen an das Kundenservice-Team gewandt. Nur mit Ihrem Feedback ist es uns möglich, unsere Serviceleistungen weiterzuentwickeln und Ihren Bedürfnissen anzupassen. Danke, dass Sie sich für uns Zeit nehmen.« Herr Stipany hat sich Zeit genommen – und die Angelegenheit einem Anwalt übergeben.


Hintergrund: Dave Carroll vs. United Airlines
Diese David-Goliath-Geschichte gilt als Lehrstück für Kundenmanagement. Dave Carroll, ein bis dahin weitgehend unbekannter kanadischer Country-Sänger, flog im März 2008 mit seiner Band zu einem Auftritt. Während einer Zwischenlandung in Chicago beobachteten die entsetzten Musiker vom Flieger aus, wie das Flughafenpersonal die Instrumentenkoffer auf dem Rollfeld zum Spaß hin- und herwarf. Die Stewardess erklärte sich dafür nicht zuständig – auch als Carrolls 3.500 Dollar teure Gitarre schließlich augenscheinlich demoliert wurde. Damit begann eine Odyssee über Flughäfen, Gepäckservicestellen und indische Callcenter, die allesamt an andere Stellen verwiesen. Sieben Monate später kam schließlich auch eine Antwort von United Airlines: Die Reparaturkosten von 1.200 Dollar könne man nicht übernehmen, denn Beschädigungen an Gepäckstücken müssten grundsätzlich binnen 24 Stunden gemeldet werden.

Dave Carroll beschloss, sich mit eigenen Waffen zu wehren. Er komponierte unter dem Titel »United Breaks Guitars« ein Lied mit eingängiger Melodie, das die turbulenten Vorfälle schildert und in dem Refrain mündet: »I should have flown with someone else, or gone by car, because United breaks guitars.« Ein Musikvideo war mit Hilfe von ein paar Freunden bei der Feuerwehr seines Heimatortes rasch produziert, im Juli 2009 ging das Filmchen auf YouTube online. Wenige Tage später hatte bereits eine Million Menschen den Clip gesehen, sämtliche große US-Medien berichteten. Der Leiter der United-Airlines-Kundenbetreuung bot nun Carroll plötzlich als Wiedergutmachung 1.200 Dollar in bar sowie in Fluggutscheinen an, was dieser ablehnte.

Doch die negative PR-Welle ließ sich ohnehin nicht mehr stoppen. Der Aktienkurs stürzte um 10 % ab. Von diesem Wertverlust hätte United Airlines 51.000 Ersatzgitarren kaufen können, rechnete die Londoner Times vor. Auch wenn sich die Aktie im Jahr darauf wieder erholte, dürften die Auswirkungen für die 2010 mit Continental fusionierte Airline beträchtlich gewesen sein. Das Unternehmen kündigte an, den Fall künftig bei Mitarbeiterschulungen einzusetzen. Das Musikvideo hält inzwischen bei mehr als 14 Millionen Klicks. Der Song ist vor allem bei Amerikanern bis heute überaus populär – auch Suchmaschinen assoziieren den Namen »United« automatisch mit »breaks guitars«. 


Glossar: Beschwerden, ja bitte!
1. Stimulierung. Nur weil sich niemand beschwert, sind nicht alle zufrieden. Laden Sie aktiv zu Feedback ein, zum Beispiel mit den Worten »Wenn Sie zufrieden sind, sagen Sie es weiter. Wenn nicht, sagen Sie es uns.« Lob, Kritik, Anregungen und Fragen sollten stets erwünscht sein. Kunden, die kommunizieren, zeigen Interesse am Unternehmen und an den Produkten. Damit sie sich nicht kommentarlos abwenden, muss die Kontaktaufnahme so unkompliziert wie möglich sein – eine kostenfreie Telefonnummer, eine einprägsame E-Mail-Adresse, ein konkreter Ansprechpartner für bestimmte Anliegen.

2. Bearbeitung. »Da kenne ich mich zu wenig aus«, »Der Kollege ist gerade nicht da« oder »Versuchen Sie es morgen wieder«: Aussagen wie diese können enttäuschte Kunden explodieren lassen. Jede Beschwerde muss mit Geduld und Einfühlungsvermögen sofort angenommen und zuverlässig zu einem verantwortlichen Ansprechpartner weitergeleitet werden. Alle Mitarbeiter sind – unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich – dazu angehalten, freundlich und kompetent zu reagieren. Ein Rückruf sollte möglichst rasch, zumindest am nächsten Werktag erfolgen. Jede Beschwerde muss zentral erfasst und dokumentiert werden. Außerdem müssen Entschädigungsangebote an Kunden klar definiert sein. Die Mitarbeiter sollten einen eigenen Entscheidungsspielraum haben, in strittigen Fällen aber an Vorgesetzte verweisen.

3. Auswertung. Ein Kunde, der sich beschwert, macht auf Fehler aufmerksam, weil er das Unternehmen oder die Produkte und Dienstleistungen grundsätzlich schätzt. Schon eine Entschuldigung wirkt oft Wunder – Kunden zeigen oft viel Verständnis. Einsicht zeugt von Seriosität und Verantwortungsbewusstsein des Unternehmens. Fragen Sie auch nach, wie zufrieden der Kunde mit der Lösung seines Problems war. Die Auswertung der Beschwerde-Informationen ist ein wertvolles Instrument zur Kundenbindung.

4. Controlling. Um die Entwicklung des Beschwerdemanagements regelmäßig zu überprüfen, bieten sich Kennzahlen wie Beschwerdequote, Erfolgsquote und Bearbeitungsdauer an. Hinweise auf Verbesserungsmöglichkeiten ergeben sich aus diesen Indikatoren, aber auch aus Gesprächen mit unzufriedenen Kunden. Es lohnt sich, gut zuzuhören und Beschwerden nicht als lästiges Übel zu betrachten. Probleme im Ablauf, in der Qualitätssicherung oder unter den Mitarbeitern können auf diese Weise frühzeitig erkannt werden.