Der Logistik und dem Lieferkettenmanagement kommt nicht zuletzt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine enorme Bedeutung zu. Verschwendung zu vermeiden und die Effizienz zu steigern, wird zum absoluten Must-have.

Lean Supply Chain Management beschäftigt sich mit der Eliminierung von Verschwendung, die vor allem an den Schnittstellen von Unternehmen, welche sich in einer gemeinsamen Wertschöpfungskette befinden, auftreten. So ist das Ziel die Optimierung des unternehmensübergreifenden Wertstromes, indem ein Gesamtoptimum der Prozesse und Systeme sowohl unternehmensintern als auch im gesamten Netzwerk von Lieferant*innen, Kund*innen und Dienstleister*innen angestrebt wird.¹

Um dies zu schaffen, muss der sogenannte »Bullwhip-Effekt« vermindert werden. Dieser Effekt beschreibt ein Phänomen, bei dem die Bestellungen an einen Lieferanten tendenziell größere Abweichungen aufweisen als die Verkäufe an Kunden, wobei sich die Verzerrung in verstärkter Form stromaufwärts ausbreitet.²

Die Abbildung veranschaulicht den Bullwhip-Effekt, der auch »Peitschenschlageffekt« genannt wird.³

Lean Supply Chain Management führt zu einer Verminderung dieses Problems, indem relevante Informationen vermehrt geteilt werden.⁴ In der Tabelle auf der vorigen Seite wird der Unterschied zwischen einer traditionellen Wertschöpfungskette und einer »lean« ausgerichteten Wertschöpfungskette näher erläutert. Grundsätzlich können die vorhandenen Verschwendungen an den Schnittstellen besser eliminiert werden, wenn langfristige Arbeitsbeziehungen mit wenigen kompetenten Zulieferern aufgebaut werden. Hier muss eine offene Kommunikation sowie eine Bereitschaft zur kollaborativen Zusammenarbeit gegeben sein. Durch häufiges Feedback in beide Richtungen wird das Niveau der Lieferungen hochgehalten, bei gleichzeitiger Verminderung von Fehlern.

Unterschiede zwischen traditionellem Supply Chain Management und Lean Supply Chain Management.⁵

Der Kundenwert setzt sich in der Logistik-Perspektive aus dem Warenwert und dem Servicewert zusammen. Der Warenwert besteht aus der Weiterverarbeitung des Produktes in der Produktion, während der Servicewert die logistische Leistung am Kundenwert repräsentiert. Dem Produkt wird zwar physisch kein Wert zugeführt, jedoch ist der Servicewert aus Sicht der Kunden auch wertschöpfend. Die folgende Abbildung zeigt den Wert aus Kundensicht in der Logistik.

Der Wert aus Kundensicht in der Logistik.⁶  

Das Produkt muss aus Sicht der Kunden in diesen Kategorien »richtig« geliefert werden. Dementsprechend stellt das richtige Produkt am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität den vollständigen Kundenwert dar.⁷ Nach dem Ansatz des Lean Supply Chain Managements wird versucht, den Servicewert so gut wie möglich zu definieren und den Kundenbedarf in den obigen Kategorien bestmöglich zu erfüllen.

Der Wertschöpfungsstrom im Supply Chain Management geht vom ersten Zulieferer bis zum Endkunden. Entlang dieses Stromes wird dem Produkt Wert zugeführt. Lean Supply Chain Management versucht, die vorhandene Verschwendung in der gesamten Wertschöpfungskette zu eliminieren. Wenn ein Produkt oder eine Information gelagert, inspiziert oder verzögert wird, es sich in einer Warteschlange befindet oder kaputt ist, stellt dies aus Sicht der Endkunden eine Verschwendung dar.⁸

Tätigkeiten, welche mit dem Servicewert in Verbindung stehen, sind aus Sicht der inneren Kunden und der Endkunden als wertschöpfend zu klassifizieren. Weiters werden Tätigkeiten, welche die Erfüllung des Servicewertes ermöglichen, als zwingend notwendige Verschwendung oder wertermöglichende Tätigkeiten klassifiziert. Hierunter fallen beispielsweise E-Mail-Schriftverkehr oder Telefonate, um Lieferungen zu organisieren. Sämtliche Tätigkeiten, die nicht wertschöpfend oder wertermöglichend sind, müssen als Verschwendung deklariert werden.

Sobald die Verschwendung entdeckt wurde, wird nach der völligen Eliminierung der Verschwendung über die Unternehmensgrenzen hinaus gestrebt. Um den Fluss der Produkte über Unternehmensgrenzen hinweg gleichmäßiger und kontinuierlicher auszubilden, können die Prinzipien des JIT genutzt werden. Dafür müssen die Lieferungen in geringen Mengen und in hoher Frequenz ausgeführt werden.⁹ Ein gleichmäßiger Fluss an Produkten oder Informationen über Unternehmensgrenzen hinweg setzt eine offene Kommunikation und häufiges Feedback über Lagerbestände und Lieferzeiten sowie Kapazitäten voraus.

Das Konzept der Fließfertigung in der Wertschöpfungskette.¹⁰

Die obige Abbildung zeigt den Vergleich von Losgrößenfertigung und Fließfertigung über die ganze Wertschöpfungskette. Bei der Losfertigung kommt es zu langen Durchlaufzeiten, da die Produkte an den Unternehmensschnittstellen zwischengelagert werden, bevor diese von Organisation zu Organisation weitergereicht werden. Um einen theoretisch optimalen Ein-Stück-Fluss zu realisieren, müssen die Unternehmen sehr eng kooperieren und in stetiger Kommunikation miteinander sein. Dies setzt eine gute Arbeitsbeziehung voraus und ist in der Praxis aufgrund von unvorhergesehenen Ereignissen nur sehr schwer umsetzbar. Allerdings können die Unternehmen gemeinsam dem Ziel der kürzesten Durchlaufzeit, der besten Liefertreue und der daraus resultierenden hohen Wertschöpfung entgegenstreben, indem gemeinsam das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung genutzt wird.

Das Pull-Prinzip

Das Pull-Prinzip im Lean Supply Chain Management wird verwendet, um eine effiziente Lieferung von den Hersteller*innen des Produktes über sämtliche Lieferant*innen bis hin zu Endkund*innen zu verwirklichen. Dabei werden die Lieferungen mittels einer Bedarfsanmeldung der nächstgelegenen Station oder der nächsten Unternehmung gesteuert.

Das Pull-Prinzip im Lean Supply Chain Management.¹¹

Sobald die Endkund*innen, konzeptionell als letzte Station betrachtet, einen Bedarf eines Produktes in Form einer Bestellung anmelden, wird die Bedarfsmeldung rückwärts in Richtung Produktbereitsteller*in über die Lieferant*in geschickt. Sobald ein Bedarf bei einer »Station« oder Unternehmung ankommt, wird die Leistung oder der geforderte Produktzustand in der Unternehmung »hergestellt«, wodurch das Produkt in Richtung Endkund*in »gezogen« wird. Die Abbildung oben zeigt schematisch das Pull-Prinzip im Lean Supply Chain Management.

Für eine stetige Verbesserung der Liefereffizienz greifen Unternehmen vermehrt auf Lieferantencoachings und Entwicklungsprogramme für Zuliefer*innen zurück. Im Sinne der Integration der Lieferant*innen in eine kollaborative Arbeitsbeziehung können gemeinsame technische Trainings, Qualitätsmanagementschulungen, Prozessanalysen sowie Qualifikationen in Schlüsselkompetenzen durchgeführt werden.

¹ Vgl. Günther W. A.; Boppert, J.: Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie. S. 29.
² Vgl. Lee, H. L.; Padmanabhan V.; Whang, S.: Information Distortion in a Supply Chain – The Bullwhip Effect. In: Management Science, 43/1997. S. 1.
³ Vgl. Blumenauer, E.: Grundzüge der Produktionswirtschaft. https://slideplayer.org/slide/3121203/. Datum des Zugriffs: 29.April.2021, Folie 18 von 28.
⁴ Vgl. Kainkuma, Y.; Nobuhiko, T.: A multiple attribute utility theory approach to lean and green supply chain management. In: International Journal of Production Economics, 101/2006. S. 3.
⁵ Vgl. Martinez-Jurado, P. M.: Lean Management, Supply Chain Management, Supply Chain Management and Sustainability: A Literature Review. In: Journal of Cleaner Production, 2013. S. 7.
⁶ Vgl. Günther W. A.; Boppert, J.: Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie. S. 45.
⁷ Vgl. Günther W. A.; Boppert, J.: Lean Logistics – Methodisches Vorgehen und praktische Anwendung in der Automobilindustrie. S. 45.
⁸ Vgl. Myerson, P.: Lean Supply Chain and Logistics Management. S. 19.
⁹ Vgl. Kannan, N. R.; Keah, C. T.: Just in Time, Total Quality Management and Supply Chain Management: Understanding their linkages and impact on business performance. In: Omega, 33/2005. S. 11.
¹⁰ Vgl. Helmold, M.; Terry, B.: Lieferantenmanagement 2030 – Wertschöpfung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in digitalen und globalen Märkten. S. 104.
¹¹ Phillip Süss, Technische Universität Graz.

Hintergrund

Lean Baumanagement umfasst mehrere Bereiche, in denen unterschiedliche Werkzeuge und Methoden angewendet werden, um die Vorteile aus der Lean-Philosophie für den Baubereich nutzen zu können. Die Erläuterungen in den weiterführenden Ausgaben teilen sich grob in die sechs Bereiche Lean Production, Lean Construction, Lean Design, Lean Administration, Lean-Logistik sowie Supply Chain Management und Lean-Kultur. Aufbauend auf die Übersichtstabelle für Lean Baumanagement der Ausgabe 04/22 werden die einzelnen Bereiche kurz beschrieben und Werkzeuge und Methoden erläutert, die die Verschwendung identifizieren, reduzieren oder sogar eliminieren können.

Teil 13: Von Flüssen und Pasta

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