Die mediale Dramatisierung war perfekt. In den Morgenstunden des 1. Jänner 2013 beschloss der US-Senat einen Kompromissvorschlag und die Presse tat so, als handelte es sich um einen Meilenstein – dabei war es bestenfalls eine kleine Zwischenepisode auf dem Weg zum nächsten Showdown.

Bilanztechnische Tricks: Denn Finanzminister Timothy Geithner eröffnete das neue Jahr mit der Ansage, dass die vor 500 Tagen erhöhte Schuldendecke nun wieder erreicht sei. Mit bilanztechnischen Tricks könne er die Zahlungsunfähigkeit noch um zwei Monate hinausschieben, aber dann sei man endgültig am Plafond angekommen und der Kongress müsse erneut eine Erhöhung der Schuldenobergrenze beschließen. Dann geht dieses Theater wieder von vorne los. Präsident Obama wird wie immer bis zum letzten Augenblichk warten, zuvor wird von einen Grossen Wurf gefaselt werden und letztlich landet man wieder bei endlosen Sitzungen und schrägen Kompromissen in letzter Sekunde.

Zur Erinnerung: Als vor 500 Tage das letzte Mal die Schuldenobergrenze erhöht wurde, gelang dies nur, weil ein Automatismus beschlossen wurde. Wenn bis Ende 2012 nicht eine Lösung gefunden sei, so sollten automatisch drastische Maßnahmen einsetzen, die gleichermaßen Steuern erhöhen und Ausgaben senken. Die 500 Tage sind verstrichen, kein Komitee, keine Expertengruppe, keine Verhandlungsrunde brachte irgendein Ergebnis.

Jetzt inszenierte man dieses ganze Verhandlungstheater, um die Folgen der eigenen Untätigkeit abzumildern. Es gibt Steuererhöhungen, aber nur für wenige Reiche, gleichzeitig werden Ausgabensenkungen ausgesetzt und neue Förderprogramme beschlossen.

Am fundamentalen Problem ändert sich nichts: Die USA sind mit 100%des BIP verschuldet und von jedem Dollar, den sie ausgeben, borgen sie 40 Cent aus.

Unternehmen, die ihre eigenen Daten gut verstehen, sind klar im Vorteil. Und dank Big Data hat Business Analytics – die Datenveredelung – eine neue Bedeutung gewonnen.

Diese Daten sind heute das Rückgrat jeder dispositiven Infrastruktur, egal, ob es sich um ein Steuerungs- oder ein Planungssystem handelt. Die Technologie für die Umsetzung dispositiver Systeme ist seit über 30 Jahren bekannt und ursprünglich mit dem schönen Nahmen »Decision Support Systems (DSS)« bezeichnet worden. Inzwischen haben sich typische Lösungen etabliert, die entweder unter dem Oberbegriff »Management Information Systems« oder »Corporate Planning Systems« verfügbar sind. Diese Lösungen werden auch unter dem Begriff Business Intelligence (BI) zusammengefasst. Die Qualität dieser Lösungen, respektive der Informationsgehalt der entsprechenden Aufbereitung, hängt von den Basisdaten ab. Und lediglich 20 Prozent aller Unternehmensdaten als Grundlage zur Verfügung zu haben, ist dünn; egal, wie gut die Qualität dieser Daten ist, es fehlt etwas. Missing Link: 80 Prozent der Unternehmensdaten liegen in unstrukturierter Form vor, also als Office- Dokumente, Filme, Audiodateien oder Bilder.

Nichtsdestotrotz können diese Daten wichtige Informationen für ein Unternehmen enthalten. Unternehmen kommen immer häufiger zur Einsicht, dass diese Daten genauso entscheidungsrelevant sein können wie die strukturierten Daten. Mit der neuen Generation von Systemen, die unter dem Begriff Big Data fähig sein werden, mit unstrukturierten Daten vernünftig umzugehen, werden die notwendigenGrundlagen für den Einbezug geschaffen. Dies bedeutet, dass in Zukunft alle relevanten Unternehmensinformationen, ja sogar alle für ein Unternehmen relevanten Informationen, egal, ob strukturiert oder unstrukturiert, als verlässliche Basis für Lösungen zur Unterstützung der Führungskräfte eines Unternehmens bei der Entscheidungsfindung dienen werden. Die Frage ist nun, wie genau denn der Einbezug der 80 Prozent erfolgen soll.

Enormes Wachstum
Es darf davon ausgegangen werden, dass die heute noch in den Anfängen steckenden Produkte für die Aufbereitung unstrukturierter Daten sich in Kürze etablieren werden. Analysten sprechen davon, dass sich diese Lösungen in den nächsten drei bis fünf Jahren  genauso so gut verkaufen werden wie diejenigen für die Aufbereitung strukturierter Daten. Gemäß IDC hat der Markt für die Verwaltung und Aufbereitung strukturierter Daten ein weltweites Volumen von zirka 34 Milliarden Dollar bei etwa 7 Prozent jährlicher Steigerung, während der Big-Data-Markt zirka 3 Milliarden Dollar bei etwa 40 Prozent jährlicher Steigerung umfasst. Gartner geht von ähnlichen Zahlen aus und schätzt beispielsweise den Markt für relationale Datenbanken auf ungefähr 24 Milliarden. Lösungen zur Aufbereitung unstrukturierter Daten werden damit die bestehenden Infrastrukturen zur Verwaltung der Unternehmensdaten so weit ergänzen, dass strukturierte und unstrukturierte Daten auf dieselbe Art und Weise gesammelt, aufbereitet und verdichtet werden können. Noch ist sehr viel Bewegung im sogenannten Big-Data-Markt – und es ist kein Zufall, dass ausgerechnet die Spezialisten im BI-Bereich im großen Stil mitmischen. Laut Informationweek gibt es sogar einen Big-Data-Analytics-Markt, bestehend aus zwölf wichtigen Playern, in dem sich neben den üblichen Verdächtigen (Microsoft, Oracle, IBM, HP, SAP) auch BI-Firmen wie Terradata oder SAS tummeln.

Vorsprung durch veredelte Daten
Was nützt es nun, wenn Unternehmen in der Lage sind, sämtliche strukturierte und unstrukturierte Daten für die Beantwortung der Frage »Was wird sein?« heranzuziehen? Zunächst einmal nur dann etwas, wenn diese Daten auch in einer vernünftigen Qualität vorliegen, Unternehmen also nicht nur konventionelle Datenaufbereitung mit Big-Data-Lösungen kombinieren, sondern auch die Instrumente für eine unternehmensweite Verwaltung aller Informationen entsprechend ihres Wertbeitrages etabliert haben. Dann aber sind diejenigen Unternehmen klar im Vorteil, die diese Form der Datenveredelung gut beherrschen, wie eine gemeinsame Studie des MIT Sloan Management Reviews und des IBM Institute for Business Value aufzeigt. Unternehmen, die eine Datenanalyse als Mittel für Wettbewerbsanalyse also auch in Bereichen wie Kunde und Personal – einsetzen, sind wesentlich erfolgreicher als andere.

Marken trotzen erfolgreich Krisen – gerade wieder aktuell gelesen (MillwardBrown Optimor). Aber eine Marke ist kein Zufallsprodukt. Viele scheitern, vor allem wenn die Prozesse nicht das Leistungsversprechen erfüllen. Welche Gründe führen garantiert zum Scheitern? Welche Hindernisse treten immer wieder auf, eine Marke erfolgreich zu entwickeln?

Marken-Experten kommen auf sechs Faktoren:

1.    Fehlendes Verständnis der Strategie
2.    Ineffizientes Top-Management Team
3.    Fehlen von systematischen Prozessen
4.    Unzureichende interne Kommunikation
5.    Fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche
6.    Mangelnde Fähigkeiten.

Und was hat Markenbildung mit Qualitätsmanagement zu tun?
Genau diese Punkte lassen sich mit proaktiv, gezilet und systematisch managen. Die Anleitung zum Erfolg findet sich auch in der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 und kann durch Total Quality Managemente wie EFQM Business Excellence weiter vertieft und geschärft werden. Was sagt die internationale Managementnorm ISO 9001 zusammengefasst?

1. Führen Sie über Ihre klare Strategie
Das Topmanagement ist für die Vision, Politik und Zielsetzungen verantwortlich. Es wird nicht nur die Richtung vorgegeben, sondern auch der Handlungsarhmen und die Leitplanken für das tägliche Tun geschaffen.

Es geht auch darum, dass diese dokumentiert werden, für die Mitarbeiter zugänglich gemacht und aktiv vermittelt werden und sichergestellt wird, dass diese auch verstanden werden. Dem Kommunikationsprozess kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu. Damit wird das fehlende Verständnis systematisch abgebaut und das Denken und Handeln der Mitarbeiter entsprechend den strategischen Zielen ausgerichtet. Im qualityaustria Verständnis der Integrierten Managementsysteme geht es hier um die IntegrationTop-Down.

2. Managen Sie wirksam
Durch den Plan-Do-Check-Act Ansatz, auch PDCA-Zyklus genannt, auf der strategischen sowie auf der operativen Ebene gefordert, wird die Effektivität und die Effizienz des Tuns  nicht nur auf den Top-Ebene gefördert, sondern auch auf den anderen Ebenen. Weiters fordert die ISO 9001 einen regelmäßig wiederkehrenden Managementreview mit dem Ziel das Umgesetzte zu hinterfragen und zu bewerten. Dabei fließen Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Messung der Prozessleistung, aus Kundenrückmeldungen und Reklamationen, aus internen wie externen Audits, aus dem vorhergehenden Review, aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturenmaßnahmen, etc ein. Der Managementreview wird damit zu einem sehr wirksamen Steuerungsinstrument für eine Organisation. Damit wären die ersten beiden garantierten Gründe des Scheiterns umgedreht. Side-Step: Laut den früheren Produktivitätsstudien von Alois Czipin sind mangelnde Planung, Kommunikation und Controlling wesentliche Ursachen für Produktivitätsverluste in den Unternehmen.

3. Gestalten Sie Ihre Prozesse
Die Prozessorientierung ist das Kernstück der Managementnorm ISO 9001. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen sind die Kernprozesse für die betriebliche Wertschöpfung, quasi die richtige und effiziente Abfolge von Tätigkeiten, zu identifizieren, zu dokumentieren, messbar zu gestalten und zu monitoren. Schnittstellen zu ausgelagerten, aber für die Wertschöpfung relevante Prozesse sind mit abzubilden. Weiters sind Wechselwirkungen zu möglichen Unterstützungsprozessen zu erfassen und zu bewerten. Hier zeigt sich wie die Abäufe ineinandergreifen, sich gegenseitig beeinflussen. Auch innerhalb der Organisation sollte gelten: „the next process is your customer“. Das Ergebnis ist die unternehmensspezifische Prozesslandkarte, die damit zum Rückgrat der Organisation wird. Mehr noch: die Prozessorientierung wird zur Integrationsplattform für weitere Anforderungen aus den Bereichen wie Branchenstandards (zB ISO/TS 16949, ISO 13485, TL 9000, ISO 22000, IRIS), Soziale Verantwortung (CSR, ONR 192500), Umweltschutz (ISO 14001, ISO 50001), Arbeitssicherheit (OHSAS 18001, SCC),… Im qualityaustria Verständnis Integrierter Managementsysteme geht es hier um die Integration der Anforderungen und ihrer Wechselwirkungen.

Wichtig ist dabei zu betonen, dass die Prozesslandkarte immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt wird und nicht in Stein gemeißelt erstarrt und damit sehr bald den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr entspricht. Mehr noch: Prozesse gilt es fortlaufend zu verbessern. Das fordert auch die ISO 9001. Side-Step: Nicht umsonst weist der KSV 1870 in seiner Analyse der Insolvenzursachen darauf hin, dass die mangelnde Verbesserung der Prozesse eine der Ursache für die Pleiten in Österreich ist.

4. Treten Sie in den aktiven Dialog
Kommunikation ist Führung. Kommunikation fördert die Sinnstiftung für das tägliche Tun. Wiederkehrende Kommunikation setzt immer wieder neue Impulse, um die Spannung und die Konzentration auch aufrecht erhalten zu können. Auch die ISO 9001 forrdert einen Kommunikationsprozess. Strategie, Ziele, die Unternehmenspolitik sollten kein Betriebsgeheimnis des Managements bleiben. Schulungen und bewußtseinsbildende Maßnahmen werden in der ISO 9001 gefordert.

Es gilt zu klären, welche Informationen der nächste Arbeitsschritt genau benötigt, um reibungslos fortsetzen zu können. Soll-Ist-Abgleiche gilt es immer wieder zurückzuspiegeln, z.B. Kundenzufriedenheit, Reklamationen (Anzahl, Art, Ursachen). Dies vermittelt Orientierung, ab man am richtigen Weg ist. Damit hätten wir auch schon die 4. Hürde erfolgreich genommen.

Einige andere Foderungen der ISO 9001 unterstützen aktiv diesen Prozess: die Dokumentation, die Dokumentation der Aufzeichnungen inklusive der Lenkung, die Bewertung von umgesetzten Maßnahmen aus KVP Projekten (kontinuierliche Verbesserung), von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen. Auch interne und externe Audits sind wichtige und sehr lehrreiche Kommunikationsplattformen, die Organisation (System), die Prozesse sowie die Erfüllung des Leistungsversprechen bei Produkten und Dienstleistungen systematisch und konstruktiv-kritsich zu hinterfragen.

5. Fördern Sie das Zusammenspiel
Damit bekommen sie auch über die 5. Hürde „fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche“. Einerseits, weil die klare Abbildung der Prozesse, insbesondere der Kernprozesse in Wechselwirkung zu den unterstützenden Prozessen, inkl. der Verfahren und Arbeitsanweisungen genau diese Abstimmung erreichen soll. Verschiedene Auditmethoden wie das prozessorientierte Audit, das wechselorientierte Audit sowie das funktionsorientierte Audit an den Schnittstellen sind sehr wirksame Instrumente, den möglichen „Sand im Getriebe“ zu erkennen. Oder um ein anderes Bild zu gebrauchen: blindes Zusammenspiel wie beim Tiki-Taka vom FC Barcelona.

6. Entwickeln Sie Kompetenzen
Bereits heute klagen viele Unternehmen über den Fachkräftemangel. Die einzige Konstante ist der Wandel: neue Geschäftsmodelle, neue Märkte, neue Technologien, neue Produkte,… Da sind Qualifikation bald überholt. Der Definition von relevanten Kompetenzen, um neue Situationen erfolgreich zu meistern, problemlösungsorientiert zu agieren, kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu, auf verschiedenen Ebenen wie auf der fachlichen, auf der methodischen, auf der personalen und sozialen Ebene. Die Herausforderungen liegen hier aber nicht nur in der Erstellung von Kompetenzprofilen, sondern vielmehr noch in der Messung und Bewertung. Nicht nur in der ISO 9001 wird auch diese Anforderungen grunsätzlich (Schulungen, Bewußstseinsbildung, Rollenprofile) beschrieben. Andere Standards wie die ISO 19011, ISO 17025 (Auditieren), die ISO 29990 (Weiterbildungsorganisationen) fordern Kompetenzmanagement ein. Hier ist va das Personalwesen gefordert, seinen Beitrag zum Qualitätsmanagemet zu erkennen und umzusetzen. Es geht um die notwendigen Fähigkeiten von heute und vor allem von morgen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Qualitätsmanagement. Die ISO 9001 gibt eine systematische Anleitung zum Erfolg, wenn mann die Anforderungen unternehmensspezifisch mit Esprit, Ausdauer und Konsequenz erfüllt. Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung. Qualitätsmanagement fördert die Markenkraft – wie von selbst.

Viel Erfolg mit Qualität
Axel Dick

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Nach 12-stündigem Gegacker stellte sich Eurogruppen-Chef Juncker am frühen Brüsseler Mittwochmorgen vor die Presse, um das “Ergebnis” einer Sitzung der Finanzminister hinsichtlich Freigabe einer weiteren Kredit-Tranche für Griechenland zu verkünden: “Wir sind kurz vor einer Übereinkunft, aber es müssen noch technische Verifikationen erfolgen, Kalkulationen durchgeführt werden und wirklich nur aus technischen Gründen war es zu dieser Morgenstunde nicht möglich, das ordentlich zu tun und so unterbrechen wir die Zusammenkunft und kommen nächsten Montag wieder zusammen.“ Und: „Es gibt keine größeren politischen Widersprüche.“ Wenn es ernst wird, muss man lügen, hatte Juncker mal gesagt.

Für das Treffen war ein Dokument vorbereitet worden, das erklärt, Griechenland könne seine Schulden bis 2020 nicht auf 120% des BIP zurückführen. Das Ziel könne nur eingehalten werden, wenn die Eurozonen-Mitglieder einen Teil ihrer Kredite an Griechenland abschreiben oder der IWF einer Fristverlängerung bis 2022 zustimmt. Aktuell liegen die Schulden des Landes bei 170% des BIP.

Mir scheint plausibel zu sein, was Dieter Smeets auf „Wirtschaftliche Freiheit“ vorrechnet. Er sagt (auch) zum (revidierten) EU-Szenario, es grenze an ein Wunder, wenn es einträte. Insbesondere die Annahmen hinsichtlich der Entwicklung des Primärüberschusses sind ausgesprochen „ambitioniert“, um das mal so zu sagen. Der Verfasser schreibt: „In den Jahren von 1980 bis 2010 ist es aus einer Grundgesamtheit von 27 Ländern nur in 3 Prozent der Fälle gelungen, einen Primärüberschuss von 5 Prozent oder mehr zu erreichen. Ferner haben es während dieser Zeit nur zwei Länder – nämlich Kanada und Belgien – geschafft, eine solche Primärüberschussquote über einen Zeitraum von mindestens 4 Jahren aufrecht zu erhalten.“

Die Eurozone geht in ihrem Szenario davon aus, dass die Primärüberschussquote 2016 bei 4,5%, bis 2019 bei 5%, danach bei 6% liegen soll. Der Verfasser hält in etwa den halben Ansatz für realistisch. Der Primärsaldo ist die Differenz zwischen Primäreinnahmen und –ausgaben, im Unterschied zum „normalen” Haushaltssaldo sind die Zinsausgaben herausgerechnet.

Der Verfasser rechnet realistischere Szenarien durch (siehe Chart!) und kommt zu dem Schluss, dass eine als tragfähig angesehene Schuldenquote von 120% bis 2020 oder selbst bis 2022 nur mit einem zweiten, die öffentlichen Gläubiger treffenden Schuldenschnitt erreicht wird.

Nach dem katastrophalen Hurrikan an der US-Ostküste sind immer noch 40.000 Menschen obdachlos. Eine Welle privater Hilfsmaßnahmen rollt an.

Der katastrophale Hurrikan Sandy hat die bevölkerungsreichste Gegend der USA schwer in Mitleidenschaft gezogen. Mindestens 113 Tote, Zehntausende obdachlos und Hunderttausende noch immer ohne Strom. 217.000 Menschen haben in der Zwischenzeit um staatliche Hilfe angesucht, aber es wäre nicht Amerika, wenn man das Aufräumen der Obrigkeit überließe. Eine Welle von privaten Hilfsaktionen ist angelaufen und viele laufen über die lokal gut organisierten Kirchen, reichen aber weit darüber hinaus. An der Westerly Road Church hat Mary McCormack die Koordination übernommen. »Wer Wintermäntel, Pullover, Handschuhe, Schals und Schuhe hat, aus denen er herausgewachsen ist, sollte sie spenden«, schreibt sie an ihre Gemeinde. »Aber wir nehmen natürlich auch Neues.«

Die Familie Dillon in Red Bank, New Jersey, hat ihr Haus verloren und Freunde setzen auf eine Katastrophenhilfe der besonderen Art. Sie laden zu einem Gong Fu, einer chinesischen Zeremonie mit außergewöhnlichen Tees, die ein Bekannter jetzt aus Shanghai mitgebracht hat. »Kommt und wärmt euch auf«, heißt es in der Einladung, und: »Bringt eure Scheckbücher mit. Die Dillons brauchen Unterstützung.«
Auch die Occupy-Bewegung liefert ein kräftiges Lebenszeichen und selbst New Yorks Bürgermeister, der die Protestbewegung an der Wall Street vor einem Jahr polizeilich auflösen ließ, fand freundliche Worte. »Occupy Sandy« hat in Red Hook eine Suppenküche aufgezogen, Hungrige versorgt und geholfen, wo Hilfe gebraucht wurde. Glenn Nisall war tagelang von der Außenwelt abgeschnitten und als er seine Erstversorger fragte, von welcher Organisation sie seien, staunte er nicht schlecht: »Occupy?«, fragte er. »Ihr meint Occupy Wallstreet?« Er konnte es zuerst gar nicht glauben, ehe er meinte: »Das ist super! Ich bin nämlich einer der 99 Prozent.«
Vor der Zentrale am Zuccotti Park steht ein handgeschriebenes Schild: »Wo die Behörden versagten, war Occupy Sandy zur Stelle.« Systemkritik einmal ganz anders.

Während Bruce Springsteen, der selbst an der völlig devastierten Küs­te lebende Sänger, und viele seiner Kollegen mit ihren Benefizkonzerten dazu beitragen, dass der materielle Schaden gutgemacht wird, sorgt sich Barry Drogin um ein ganz anderes Problem: Er hat eine Gruppe für vom Hurrikan Traumatisierte eingerichtet: »Wer im West Village lebt und über seine Erfahrungen mit dem Hurrikan reden will, ist eingeladen«, heißt es da auf einem Zettel, den er mit Klebeband an einem U-Bahn-Abgang angebracht hat. Auf seiner Webseite hat Drogin seine Tipps für den Notfall zusammengetragen und an erster Stelle steht: »Hilf dir selbst!«, an zweiter: »Reduzier den Stress« und an dritter: »Im Katastrophenfall vertrau nur auf Informationen aus wirklich zuverlässigen Quellen.« Die New Yorker Behörden, das Rote Kreuz und Christine Quinn, die Sprecherin des Rathauses, gehören laut Drogin nicht dazu.
Auch für alle, denen zu wenig ist, was Barry Drogin tut, hat er einen Tipp zur Hand: »Organisier deine eigene Gruppe!«

Warum kommt es zu Blasen? Keynes liefert mit seinem „Beauty Contest“ hierfür eine schlüssige Erklärung: Immer mehr Leute (Anleger) kaufen dieselben Assets, oder übergeordnet dieselbe Asset-Klasse. Es entwickelt sich ein „schöner“ Trend, immer mehr sehen das und wollen an den Steigerungen teilhaben. Die Steigung des Trends beschleunigt sich, jetzt will jeder dabei sein. Und zwar nicht unbedingt deshalb, weil er von der Sinnhaltigkeit dieser Investition selbst überzeugt ist, sondern deshalb, weil er meint, dass „alle“ dabei sind.

Und wenn wirklich alle dabei sind, dann platzt die Blase – aufpumpen geht langsam, platzen geht schnell, zudem ist der Zeitpunkt kaum vorhersehbar.

Eine Blase entwickelt sich stets nach demselben Schema: In der Frühphase gibt es wenige, die die Chancen erkennen, die sich mit einer bestimmten Anlage bieten. Der Trend wird angeschoben („Start“). In der mittleren Phase („Acceleration“) kommen immer mehr dazu, der Trend nimmt Fahrt auf. In der Endphase („Exponential“) beschleunigt sich der Trend und endet in einer Fahnenstange.

Ist das alles? Oft wird gesagt, Bedingung für eine Blasenbildung sei, dass sie sich unerkannt entwickelt. Ich denke, das ist nicht entscheidend. Entscheidend ist, was die Masse der Anleger tut. Ob diese an der Blase teilnehmen, weil sie sie nicht erkennen oder gerade weil sie sie erkennen (und vorhaben, rechtzeitig abzuspringen), ist unbedeutend. Motive sind letztlich uninteressant, auch wenn sie einen gewissen Einfluss auf den konkreten Verlauf der Blasenbildung haben mögen.

Am Verlauf von Öl Brent lassen sich die drei genannten Phasen schön verfolgen. Die Startphase endete Ende 2004 mit einem schnellen Kursrückgang, bei dem sich wahrscheinlich einige Anleger der ersten Stunde verabschiedet haben. Die Phase „Acceleration“ endete im Januar 2007 – auch hier kam es zu einem deutlichen Kursrückgang sogar kurz unter die ursprüngliche Aufwärtslinie. Die „Exponential“-Phase dauerte bis Anfang Juli 2008. Das Platzen der Blase („Burst“) ließ den Kurs bis Ende 2008 auf das Niveau von Ende 2004 kollabieren.

„Der beste Weg, das kapitalistische System zu zerstören, ist die Währung zu verderben.“ Das sagte kein geringerer als Lenin und Keynes bezog sich auf ihn, als er 1919 schrieb:

„Mit anhaltender Inflation können Regierungen still und heimlich einen bedeutenden Teil des Wohlstands ihrer Bürger konfiszieren. … Der Prozess lässt viele verarmen und bereichert wenige. … Lenin hatte sicher recht. Es gibt keinen subtileren, sichereren Weg, die bestehenden Grundlagen der Gesellschaft umzustürzen, als die Währung verderben. Der Prozess lässt alle die verborgenen Kräfte ökonomischer Gesetze auf der Seite der Zerstörung in einer Weise wirken, die kaum jemand zu diagnostizieren in der Lage ist.“ (The Economic Consequences of the Peace (1919), Chapter VI, pg.235-236)

Richard Cantillon hatte schon Jahrzehnte vor Adam Smith beschrieben, in welchen Etappen sich die Inflation durch die Wirtschaft zieht. Dabei sitzen die Profiteure einer solchen Entwicklung nahe an den Geldquellen, sie treiben mit ihrer zusätzlichen Nachfrage Preise an, das erhöht die Einkommen anderer, der Impuls geht durch das gesamte Wirtschaftssystem bis er bei den Ärmsten ankommt, die ihn durch steigende eigene Einkommen nicht kompensieren können.

SocGen Stratege Dylan Grice ist beunruhigt, dass die Zerstörung des Geldwerts erneut zu sozialer Erniedrigung und zu sozialem Chaos führt. Er führt aus, dass letzten Endes alle wirtschaftliche Aktivität auf einen Austausch zwischen Fremden hinausläuft, der auf einem bestimmten Maß an Vertrauen beruhen muss. Geld ist der Vermittler dieses Tauschs. Den Geldwert zu zerstören, bedeutet, Vertrauen zu zerstören.

Grice schreibt, es gebe in der Geschichte zahlreiche Beispiele von „großer Unordnung“, bei der der soziale Zusammenhalt durch Geldentwertung erschüttert wurde. Die nun schon mehrere Jahrzehnte anhaltende Kredit-Inflation dürfte seiner Meinung nach eine ähnlich zerstörerische Kraft entfalten und eine neue „große Unordnung“ herbeiführen. Für die aktuelle Kredit-Hyperinflation sei die anhaltende Liquiditätsflut der Zentralbanken verantwortlich.

Ironie der Geschichte: Keynes hat den Zusammenhang zwischen Geldentwertung und sozialen Unruhen früh erkannt (und u.a. aus diesem Grunde vehement, aber vergeblich dafür plädiert, Deutschland nach dem verlorenen Ersten Weltkrieg nicht zu stark mit Reparationszahlungen zu belasten). Aber viele seiner heutigen Jünger sind enthusiastische Unterstützer von QE und anderen Geldfluten.

Es begann vor 20 Jahren mit einem Drei-Mann-Unternehmen in Luxemburg. Auf dem einzigen LKW des Handwerksunternehmens stand damals „Top-Qualität zu Top-Preisen“. Für diesen Slogan geniert sich heute Günter Schmitz, Gründer von Coplaning, einem Handwerksunternehmen mit 98 „MitUnternehmern“. Vieles hatte sich verändert.

2011 wurde Coplaning als Handwerksunternehmen für Fenster, Türen und Wintergärten in der BMW-Welt als Prize Winner „Adding Value for Customers“, EFQM Excellence Award 2011 ausgezeichnet. Erfolge werden auch mit allen Mitarbeitern gefeiert. Alle sind damals zur Verleihung in die BMW-Welt angereist und haben den Veranstalter etwas ins Schwitzen gebracht, als fast 100 Menschen die Bühne stürmten.

20 Jahre später feiert Coplaning mit über 1.200 Kunden das Jubiläum. 98 % sind so begeistert vom Planungsgespräch, vom chirugischen Eingriff bei der Montage im Haus, von der Reinigung und After-Sales-Service, dass 98 % der Kunden Coplaning weiterempfehlen. Und nicht nur das. Die Kunden sind bereit, bei der Auftragsvergabe 80 % der Auftragssumme vorauszuzahlen. Die Kunden werden damit zur „Bank“.

Günter Schmitz, Gründer, Inhaber und Geschäftsentwickler, erklärt bei der qualityaustria Winners´ Conference in der WKO das oberste Prinzip der Leistungen von Coplaning: „Bei Coplaning ist Kundenbegeisterung die höchste Qualitätsstufe. Unser erklärtes Ziel ist es, den Kunden qualitativ hochwertigste Produkte im Bereich Fenster und Haustüren anzubieten und dabei Dienstleistungsqualität und Termintreue und damit Kundenzufriedenheit auf höchstem Niveau zu gewährleisten.“

Die Produktqualität ist Standardqualität. Termintreue wird als Erwartungsqualität gesehen. Die Königsklasse liegt in der Überraschungsqualität, in der puren Begeisterung des Kunden. Es beginnt beim freundlichen Empfang. Wichtige Schritte sind kompetente Beratung im eigenen Kundenwohnzimmer und vor allem der kompetente Verkauf. Dabei gibt es frischen Kaffee und Selbstgebackenes. Zuverlässige Planung und effektive Abläufe folgen. Sauberkeit geht über alles, sowohl im Betrieb als auch beim Kunden. Der Kunde soll nur an den neuen Fenstern oder Türen merken, dass Coplaning im Haus war, nicht am Dreck und Staub. Abkleben, reinigen und saugen, Fenster putzen sind daher Standard für die Monteure – ohne Murren, sondern mit einem freundlichen Lächeln auf den Lippen. Der Kunstgriff liegt im „chirurgischen“ Einbau und Montage. Da gibt es schon mal auch ein Frühstück für den Kunden. Mittels standardisierten Checklisten wird gemeinsam mit dem Kunden die Abnahme vorgenommen. Die Folge: Coplaning-Kunden sind begeistert und empfehlen Coplaning aktiv weiter.

Hilfsbereitschaft, Respekt, Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit sind zentrale Werte. Bei der Talentesuche überlässt Schmitz nichts dem Zufall. Eine wichtige Voraussetzung, die ein angehender MitUnternehmer mitbringen muss, ist Begeisterungsfähigkeit. Der Tag beginnt mit einem kostenlosen Frühstück für die MitUnternehmner. Aus- und Weiterbildung werden groß geschrieben. Verkaufstrainings macht Günther Schmitz höchst persönlich.
Die Einstein´sche Formel E=mc² hat Schmitz schon längst neu definiert. Erfolg (E) = Motivierte MitUnternehmer (m) * begeisterte Customer² (c²). Nur motivierte Mitarbeiter sind in der Lage, auch Kunden zu begeistern, so Schmitz Überzeugung.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
Wer selbst schon gebaut oder umgebaut hat, blickt bei uns oft auf andere Erfahrungen zurück. Erreichbarkeit, Termintreue, Pünktlichkeit hat man oft den Eindruck waren mal früher Tugenden. Produktmängel und Lieferverzug zählen zu den häufigsten Reklamationen. Am Ende der Abnahme steht oft eine Liste von Baumängeln. Die Reinigung durch das Handwerks-Unternehmen ist nicht state of the art. Unzufriedenheit ist eine Folge. Harte Preisnachverhandlungen unter Umständen auch…

Wirtschaftskammerpräsident Leitl sagte in der Eröffnungsrede der qualityaustria Winners´ Conference, wer sich am Durchschnitt orientiere, werde selber auch Durchschnitt werden. Man kann sich auch an den Besten messen.

Viel Erfolg mit Qualität!
Axel Dick

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Frachtraten gelten gemeinhin als Frühindikatoren für die wirtschaftliche Entwicklung. Dabei läuft der „Baltic Dry“ in der Regel vor, er gibt die Entwicklung der Frachtraten bei „Schüttgütern“ wider – Rohstoffe, die erst noch in den nachgeschalteten Fertigungsstufen veredelt werden müssen, bevor sie in die Produktion von Waren für die Endmärkte eingehen können.

Der Baltic Dry (Chart von Bloomberg) hatte im März ein Tief bei rund 650 ausgebildet. Gleichzeitig respektierte er erst im Juli wieder eine aus Mai 2011 kommende Abwärtslinie. Die Chartformation lässt sich als Abwärtsdreieck einstufen. Wenn 650 nicht hält, ist die Kellertür offen.

Der Harpex-Index (Chart von Harper Petersen & Co) verzeichnet die Raten für Container-Fracht und damit hängt seine Entwicklung im wesentlichen an dem Bedarf für Lieferungen von Fertig-, oder Halbfertigwaren. Er zeigt gegenwärtig ein ähnliches (tristes) Bild: Auch hier lässt sich Abwärtsdreieck erkennen, das von Mai 2011 her kommt. Support hier bei 375, erreicht im Frühjahr.

Nun ist es also „amtlich“. Der ehemals leitende Mitarbeiter von Goldman Sachs Europe und heutige EZB-Chef Draghi hat die Trennung von Geld- und Fiskalpolitik in Europa endgültig abgeschafft. Die EZB wird unter ihrem neuen Programm „Outright Monetary Transactions“ (OMT) unbegrenzt Staatsanleihen von PIIGS-Ländern kaufen.

Die Finanzmärkte brachen –v.a. wegen „unbegrenzt“- in Jubel aus. Aktien stiegen kräftig an, Gold und Silber verteuerten sich noch etwas weiter, PIIGS-Bonds waren stark gesucht, der Euro erstarkte gegen den Dollar.

„Die Finanzmärkte bejubeln den Tod der Bundesbank,“ titelte die „Welt“. Mag ja sein, dass die Bundesbank ein Hort für Geldwertstabilität ist (relativ gesehen…). Aber in Wahrheit bejubeln sie den Tod der EZB als unabhängige, in erster Linie der Preisstabilität in der Eurozone verpflichtete Institution.

Nun gut, diese „alte“ EZB gab es schon lange nicht mehr, vielleicht gab es sie nie so, wie es in den europäischen Verträgen vorgesehen war. (Das wäre auch nichts Besonderes, denn dort steht viel, was schon lange nicht mehr gilt.) Aber nun ist die Patientin nach langem Siechtum unter den Händen von zunächst Chefarzt Trichet und dann Draghi verstorben.

Und alle sind froh.

ISO 9001: Seit 20 Jahren konsequentes Qualitätsmanagement.

Die ausgezeichneten Unternehmen haben mit ihrer kontinuierlichen Integration der der anspruchsvollen ISO Grundsätze Ausdauer, Konsequenz und der Willen, ständig am Erfolg zu arbeiten gezeigt. Als Qualitätspioniere sind sie damit auch ein wesentlicher Teil der großen Bewegung, die weltweit mehr als 1 Million zertifizierter Unternehmen hervorgebracht hat. Zu den österreichischen ISO 9001 Pionieren und qualityaustria Kunden zählen Artesyn, Aluminium Lend, Vishay, Flextronics Austria, Mondi , Norske Skog Bruck GmbH, ATB Motorenwerke, cms electronics gmbh, Intercargo, HTP-High Tech, ACC Austria GmbH, Aweco GmbH & Co KG, Tupack, Andritz AG, Leitz GesmbH & Co KG, Phoenix Contact, Senoplast sowie die Traktionssysteme Austria GmbH. Diese Unternehmen stehen für Austrian Quality.

Qualität hat viele Stimmen
Dr. Matthias Wilhelm, Qualitätsmanager bei Tupack: „Die steigenden Marktanforderungen ist nur einer der Gründe, warum Qualitätsmanagement in Zukunft unerlässlich sein wird. Qualität wird aber nicht einfach nur implementiert, sie muss vom gesamten Unternehmen gelebt werden“.

„Die Herausforderung der ISO 9001 immer wieder aufs Neue zu entsprechen sehen wir nicht nur auf der Kunden- und Lieferantenseite, sondern auch in der laufenden Optimierung unserer Prozesse“, so Helfried Mooshammer, Geschäftsführer der Intercargo.

„Als sehr technikgetriebenes und produzierender Unternehmen ist es für uns enorm wichtig, den Anschluss nicht zu verlieren. Das geht nur mit einer konsequenten Ausrichtung nach Qualitätsstandards, die ständige Selbstreflexion und Verbesserung einfordern. Wir sagen immer `Am Ziel sind wir nie, aber immer kurz davor‘“, so Dr. Günter Eichhübl, Geschäftsführer Traktionssysteme Austria GmbH.

Ing. Stefan Czernuschka, Qualitätsmanager bei Aweco GmbH & Co KG: „Um in den nächsten 10 bis 20 Jahren den Herausforderungen des Marktes gewachsen zu sein, braucht es Innovation. Wir müssen mit unseren Produkten bei Kunden immer first on market sein, um im Wettbewerb bestehen zu können. Das schafft man nur mit kontinuierlichem Qualitätsmanagement“.

Auch beim Preisträger Senoplast zählt der Vorteil gegenüber Mitbewerbern am Markt im Vordergrund: „Für uns ist es wichtig, der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein. Das schaffen wir mit hoch motivierten Mitarbeitern, die den Qualitätsgedanken voll mittragen“, so Anton Höller, Leitung des Qualitätsmanagements bei Senoplast.

„In der Automobilbranche gewinnt der Leichtbau an immer größerer Bedeutung. Die hohen Anforderungen die in unserer Produktion durch die Produktkombination aus Aluminium und Kunststoff entstehen, machen Qualitätsmanagement nach festgelegten Normen zum Um und Auf einer guten Unternehmenspolitik“, so Ing. Michael Kober, Leiter des Qualitätsmanagements bei HTP-High Tech.

„Eine der großen Herausforderungen im Qualitätsmanagement ist es, auf allen Ebenen zu vermitteln, dass es sich nicht um ein Kontrollinstrument handelt, sondern eine Möglichkeit ist, die Prozesse und somit auch die Erfolge zu optimieren“, so Harald Hamedinger, verantwortlich für Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagement bei Leitz GesmbH & Co KG.

„Die größte Herausforderung sehen wir darin, die unterschiedlichen Anforderungen in ein Integriertes Managementsystem so zusammenzufassen und der Organisation zur Verfügung zu stellen, dass sich jeder Mitarbeiter leicht darin zurechtfindet und es ohne Probleme anwenden kann“, so Peter Müller, Director für das Total Quality Management bei Flextronics. Ing. Harald Rom, Head of Quality Management bei cms electronics zu den zukünftigen Anforderungen am Markt: „Die ständige Verbesserung und Vereinheitlichung von Systemen, Methoden und der Kommunikation über die gesamte Lieferkette eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung ist aus unserer Sicht die zentrale Herausforderung der kommenden Jahre“.

Zukunft gehört den Integrierten Managementsystemen
qualityaustria zertifizierte Unternehmen profitieren durch die Effizienz und Nachhaltigkeit von Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung. Bereiche wie Kontinuität in der Planung, Steigerung der Führungsqualität, konsequente Ausrichtung der Prozesse am Kunden sowie Investitionen in Weiterentwicklung und Qualifikation der Mitarbeiter an internen und vor allem an externen Kundenkontaktpunkten stehen dabei im Vordergrund.

Zukünftig geht der Trend klar in Richtung Integrierte Managementsysteme und der Integration von branchenspezifischen Anforderungen, Umweltaspekten und Fragen der Arbeitssicherheit sowie des Gesundheitsschutzes ebenso wie dem Riskmanagement und der CSR. Der prozessorientierte Ansatz bleibt als Grundgerüst und Fundament. Das Qualitätsmanagement wirkt als zentrale Integrationsplattform. Damit wird Qualitätsmanagement heute und in Zukunft noch wichtiger, um für die kommenden Herausforderungen in zunehmend dynamischen und globalisierten Märkten gerüstet zu sein und Österreich als Qualitätsführer zu positionieren.

Es stellt sich die Frage, was wir heute tun müssen, damit sich Austrian Quality auch in 20 Jahren am Markt behaupten kann?

Viel Erfolg mit Qualität!
Axel Dick

Wir kommen nun alle aus dem Urlaub zurück. Zwei oder drei Wochen haben wir Abstand vom Alltag gewonnen, den Kopf wieder freibekommen und Kraft getankt. Nun können wir wieder durchstarten. Und mitten in die letzten Urlaubstage oder die ersten Arbeitstage platzt die Meldung vom Welterschöpfungstag.

Nachdem der S&P 500 sich unter dem Zwischenhoch aus Anfang Mai bei 1405 in immer enger werdender Tagesspanne festgesetzt hatte, brachte am zurückliegenden Donnerstag Frau Merkel die Erlösung. Sie äußerte sich so, dass die „Märkte“ annahmen, sie unterstütze die Pläne von EZB-Draghi, Anleihen von notleidenden PIIGS-Ländern zu kaufen. Ihr Bundesbank-Präsident hält weiterhin dagegen, aber wen interessiert das schon.

Nach meiner Sommerpause das gleiche Bild wie davor: Politik und „Märkte“ befinden sich in einer solch großen Abhängigkeit zueinander, dass man eigentlich der sowieso schon alles bis zur Banane regelnden Europäischen Kommission auch gleich die Aufgabe übertragen kann, täglich vor Handelsbeginn zu verkünden, wo die Finanzmärkte am Abend zu schließen haben.

Ökonomische Daten, die eher auf weiter nachlassende Wachstumsperspektiven hindeuten, werden ignoriert. Im Zweifel helfen ein paar Zahlenspielereien weiter. So am zurückliegenden Mittwoch. Die US-Einzelhandelsumsätze kamen für Juli saisonal bereinigt doppelt so stark herein wie erwartet – plus 0,8% statt 0,4%. Die unbereinigten Zahlen hingegen sanken gegenüber dem Vormonat um 0,9%. Wie Zerohedge analysiert hat, wurde im Juli zum ersten Mal in dieser Dekade der saisonale Korrekturwert nicht subtrahiert, sondern addiert. Hätte man das frühere Berechnungsverfahren weiter angewandt, wäre ein Minus gegenüber dem Vormonat von 1,3% herausgekommen (siehe Chart!).

Auch hier dasselbe nach, wie vor der Sommerpause: „Trau keiner Statistik, die Du nicht selber gefälscht hast.“

Riskmanagement – ein heißes Eisen? Aktuelle Ergebnisse einer österreichweiten Studie, Erkenntnisse und Schlußfolgerungen.

In der aktuellen Studie „Risikomanagement im Österreichischen Mittelstand“, April 2012, analysieren Dr. Theuermann und Gerhart Ebner (Campus Graz) die Verbreitung, Bedeutung und zukünftige Erwartungen. 4.000 Unternehmen in der Größe von 25 bis 500 Mitarbeitern wurde befragt, 384 haben an der Studie mitgewirkt (Response knapp 10 %). 77 % der Studienteilnehmer haben 25 bis 200 Mitarbeiter. 54 % sind Produktions- und Gewerbetriebe, 22 % Handelsbetriebe und 24 % sind beides.

Stresstests für Banken und Atomkraftwerke wurden in der jüngsten Vergangenheit angekündigt und umgesetzt, um zu sehen wie fit und zuverlässig diese Einrichtungen arbeiten. Dahinter stand der politische Wille auf höchster Ebene.

Es geht in diesem Artikel nicht darum, den Stresstest für Unternehmen zu fordern, nein, ganz im Gegenteil, es geht vielmehr um die Frage, wie man Stress und damit die Gefahr der Demotivation, der Frustation, der Erschöpfung der Mitarbeiter und schießlich und endlich des Burnouts der Mitarbeiter zu vermeiden.

Was bringt der Trend zu Mobile Computing? Werden einfach die Verkaufszahlen mobiler Geräte steigen oder sehen wir eine neue Generation von Anwendungen für Unternehmen?

Die Analysten sehen 2012 als das Jahr des Mobile Computing auf Unternehmensebene. Eine Bitkom-Branchenumfrage sieht mobile Anwendungen als Technologie und Markttrend auf Platz zwei hinter Cloud Computing, während Gartner gleich vier von zehn Top-10-IT-Trends in diesem Jahr dem Mobile Computing zuordnet. IDC geht noch einen Schritt weiter und sagt nicht weniger als einen Scheideweg der Anbieter für dieses Jahr voraus. Wer wird die dritte Plattform – eine Plattform auf Basis von Cloud, Mobile und Social Networks – anbieten? Das wird sich gemäß IDC Ende dieses Jahr abzeichnen und damit den Weg bis ins Jahr 2020 vorzeichnen. So werden 2012 20 % der Ausgaben für die IT auf Technologien wie  Smartphones, Tablets, mobile Netzwerke, soziale Netzwerke und Big Data Analytics entfallen – und damit den IT-Markt stark verändern.

Vom BOYD zum MCDM
2012 ist eine Steigerung der ITAusgaben zwischen 3 % und 7 % zu erwarten. Obwohl die Zahlen von Analyst zu Analyst variieren und in diesen Tagen die eine oder andere Prognose nach unten korrigiert wird, sind sich alle einig, dass der Verkauf von mobilen Geräten auch in diesem Jahr wieder signifikant steigen wird und Mobile Computing der treibende Faktor für die Ausgabensteigerung darstellt. Die neue Generation von Smartphones bedingt eine neue Art und Weise, wie die IT eines Unternehmens mit mobilen Arbeitsplätzen umgeht. »Bring your own Device (BYOD)« bedeutet die Abkehr von zentralisierten Vorschriften, welche Geräte als Arbeitsumgebung zugelassen werden und welche nicht. BYOD bedeutete bis heute eine Lockerung dieser Vorschriften respektive eine Ausweitung auf mehrere mobile Geräte. Der logische nächste Schritt nennt sich »Mobile Centralized Device Management (MCDM)«. Dieser neue Ansatz ist genau umgekehrt: Statt der IT bestimmt der User, welches Gerät benutzt wird. Die IT muss mit einer neuen Strategie mit allen Geräten umgehen können, die die Mitarbeitenden des Unternehmens zur Arbeit verwenden möchten. Das moderne MCDM erleichtert der zentralen IT den Umgang mit den dezentralen Geräten

… bis zur Einführung der dritten Plattform?
Eine weitgehende Verbreitung der Mobile-Technologie als Arbeitsinstrument ist nur in Kombination mit der entsprechenden Infrastruktur überhaupt denkbar. Sinnvolles Arbeiten auf einem mobilen Gerät setzt voraus, dass die Daten in einer solchen Infrastruktur sicher, schnell und zeitnah gehalten werden und jederzeit zur Verfügung stehen. Dies bedeutet nicht nur den Ausbau der mobilen Netzwerke, sondern die Bereitstellung einer neuen Art von Plattform, die über bisherige Enterprise-Infrastrukturen hinausgeht. IDC spricht hier auch von der »dritten Plattform«, die im  Gegensatz zum Mainframe (erste Plattform) und Desktop (zweite Plattform) mehr als nur eine Kombination, wie wir sie aus dezentralen Umgebungen kennen, darstellt. Die Enterprise-Computing-Plattform der Zukunft umfasst neben der bestehenden zentralen IT-Infrastruktur eines Unternehmens Anwendungsplattformen, bestehend aus Cloud-Computing-Services, sozialen Netzwerkmechanismen und modernen mobilen Netzwerken. Was selbstverständlich die ganze Art und Weise, Anwendungen zu bauen, in Frage stellen oder zumindest verändern wird.

Neue Generation Unternehmensanwendungen
Längst haben wir uns an mobile Geräte im Arbeitsalltag gewöhnt. Bis jetzt sind es vor allem einfache Office-Anwendungen, die ihren Weg in den mobilen Alltag gefunden haben. Dies würde bedeuten, dass wir – sobald es über einfache OfficeAnwendungen hinausgeht – uns wieder zu einem traditionellen Computerarbeitsplatz (am besten auf dem Firmengelände) setzen müssen. Nein, damit wir produktiv arbeiten können, muss eine neue Generation von Unternehmensanwendungen entstehen. Anwendungen, die angepasst an das verwendete Gerät immer gut funktionieren, einen sicheren und zügigen Umgang mit kritischen Daten erlaubt und im Minimum all die Funktionalitäten beinhaltet, die auf einem firmeninternen fixen Arbeitsplatz zur Verfügung stehen. Die notwendigen Anpassungen in Bezug auf die Architektur, die Struktur und die typischen Komponenten sind erst im Werden. Das mobile Jahr wird länger dauern als bis Ende 2012 – aber dafür auch mehr Spaß machen.

Ressourceneffizienz systematisch managen – von der Vision zur Realität. Faktor 4, Faktor 5 oder auch Faktor 10 waren prominente und visionäre Buchtitel in den letzten Jahren. Gefeierte Wissenschaftler wie Ernst Ulrich von Weizsäcker und Friedrich Schmidt-Bleek forderten radikale Effizienzrevolutionen. Wie ist der Status-Quo? Haben die Revolutionen stattgefunden?

Das ECRI-Institut hat erneut die Erwartung bestätigt, dass es in der zweiten Jahreshälfte 2012 zu einer Rezession der US-Wirtschaft kommt. Darauf weist u.a. der Weekly Leading Indicator des Instituts hin, der eine beachtliche Treffsicherheit aufzuweisen hat.

Das klingt zunächst überraschend, schreibt das ECRI, aber Rezessionen beginnen oft, wenn das BIP-Wachstum noch positiv ist. So der Fall bei vier der zurückliegenden sechs Rezessionen. Das gilt auch für 72% aller Rezessionen der zurückliegenden 94 Jahre.

Zum Beispiel zeigte das Start-Quartal der großen Rezession 2007 bis 2009 noch ein BIP-Wachstum von 1,7%, die heftigen Rezessionen der Jahre 1973 bis 1975 und 1981/1982 begannen mit einem BIP-Wachstum von 3,9%, bzw. 4,9%.

Außerdem kommt es häufig zu nachträglichen Revisionen der BIP-Daten, so dass erst im Nachhinein klar wurde, dass eine Rezession bereits begonnen hat. In den sechs zurückliegenden Rezessionen dauerte es rund ein halbes Jahr, bis die BIP-Veränderungen negativ wurden. Es dauerte sogar mehr als ein Jahr, bis klar war, dass das BIP schon während des ersten Quartals der Rezession 2001 um 1,3% kontrahierte. Ursprünglich war ein Zuwachs von 2,0% berichtet worden. Der BIP-Zuwachs für das erste Quartal 2012 wird mit 2,2% errechnet – folgt hier auch bald die Abwärtsrevision?

Motivation für die Integration von Managementsystemen – ein internationaler Vergleich

Dieser Artikel verschafft einen Überblick über die verschiedenen Beweggründe (Motivatoren), warum Unternehmen ihre unterschiedlichen Managementsysteme integrieren beziehungsweise integrieren sollten. Die Grundlage für diesen Artikel bieten dabei nationale und internationale wissenschaftliche Studien.