Über Qualitätsmanagement gezielt und einfach zur Marke

Marken trotzen erfolgreich Krisen – gerade wieder aktuell gelesen (MillwardBrown Optimor). Aber eine Marke ist kein Zufallsprodukt. Viele scheitern, vor allem wenn die Prozesse nicht das Leistungsversprechen erfüllen. Welche Gründe führen garantiert zum Scheitern? Welche Hindernisse treten immer wieder auf, eine Marke erfolgreich zu entwickeln?

Marken-Experten kommen auf sechs Faktoren:

1.    Fehlendes Verständnis der Strategie
2.    Ineffizientes Top-Management Team
3.    Fehlen von systematischen Prozessen
4.    Unzureichende interne Kommunikation
5.    Fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche
6.    Mangelnde Fähigkeiten.

Und was hat Markenbildung mit Qualitätsmanagement zu tun?
Genau diese Punkte lassen sich mit proaktiv, gezilet und systematisch managen. Die Anleitung zum Erfolg findet sich auch in der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 und kann durch Total Quality Managemente wie EFQM Business Excellence weiter vertieft und geschärft werden. Was sagt die internationale Managementnorm ISO 9001 zusammengefasst?

1. Führen Sie über Ihre klare Strategie
Das Topmanagement ist für die Vision, Politik und Zielsetzungen verantwortlich. Es wird nicht nur die Richtung vorgegeben, sondern auch der Handlungsarhmen und die Leitplanken für das tägliche Tun geschaffen.

Es geht auch darum, dass diese dokumentiert werden, für die Mitarbeiter zugänglich gemacht und aktiv vermittelt werden und sichergestellt wird, dass diese auch verstanden werden. Dem Kommunikationsprozess kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu. Damit wird das fehlende Verständnis systematisch abgebaut und das Denken und Handeln der Mitarbeiter entsprechend den strategischen Zielen ausgerichtet. Im qualityaustria Verständnis der Integrierten Managementsysteme geht es hier um die IntegrationTop-Down.

2. Managen Sie wirksam
Durch den Plan-Do-Check-Act Ansatz, auch PDCA-Zyklus genannt, auf der strategischen sowie auf der operativen Ebene gefordert, wird die Effektivität und die Effizienz des Tuns  nicht nur auf den Top-Ebene gefördert, sondern auch auf den anderen Ebenen. Weiters fordert die ISO 9001 einen regelmäßig wiederkehrenden Managementreview mit dem Ziel das Umgesetzte zu hinterfragen und zu bewerten. Dabei fließen Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Messung der Prozessleistung, aus Kundenrückmeldungen und Reklamationen, aus internen wie externen Audits, aus dem vorhergehenden Review, aus der Umsetzung von Vorbeuge- und Korrekturenmaßnahmen, etc ein. Der Managementreview wird damit zu einem sehr wirksamen Steuerungsinstrument für eine Organisation. Damit wären die ersten beiden garantierten Gründe des Scheiterns umgedreht. Side-Step: Laut den früheren Produktivitätsstudien von Alois Czipin sind mangelnde Planung, Kommunikation und Controlling wesentliche Ursachen für Produktivitätsverluste in den Unternehmen.

3. Gestalten Sie Ihre Prozesse
Die Prozessorientierung ist das Kernstück der Managementnorm ISO 9001. Ausgehend von den Kundenbedürfnissen sind die Kernprozesse für die betriebliche Wertschöpfung, quasi die richtige und effiziente Abfolge von Tätigkeiten, zu identifizieren, zu dokumentieren, messbar zu gestalten und zu monitoren. Schnittstellen zu ausgelagerten, aber für die Wertschöpfung relevante Prozesse sind mit abzubilden. Weiters sind Wechselwirkungen zu möglichen Unterstützungsprozessen zu erfassen und zu bewerten. Hier zeigt sich wie die Abäufe ineinandergreifen, sich gegenseitig beeinflussen. Auch innerhalb der Organisation sollte gelten: „the next process is your customer“. Das Ergebnis ist die unternehmensspezifische Prozesslandkarte, die damit zum Rückgrat der Organisation wird. Mehr noch: die Prozessorientierung wird zur Integrationsplattform für weitere Anforderungen aus den Bereichen wie Branchenstandards (zB ISO/TS 16949, ISO 13485, TL 9000, ISO 22000, IRIS), Soziale Verantwortung (CSR, ONR 192500), Umweltschutz (ISO 14001, ISO 50001), Arbeitssicherheit (OHSAS 18001, SCC),… Im qualityaustria Verständnis Integrierter Managementsysteme geht es hier um die Integration der Anforderungen und ihrer Wechselwirkungen.

Wichtig ist dabei zu betonen, dass die Prozesslandkarte immer wieder hinterfragt und weiterentwickelt wird und nicht in Stein gemeißelt erstarrt und damit sehr bald den veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr entspricht. Mehr noch: Prozesse gilt es fortlaufend zu verbessern. Das fordert auch die ISO 9001. Side-Step: Nicht umsonst weist der KSV 1870 in seiner Analyse der Insolvenzursachen darauf hin, dass die mangelnde Verbesserung der Prozesse eine der Ursache für die Pleiten in Österreich ist.

4. Treten Sie in den aktiven Dialog
Kommunikation ist Führung. Kommunikation fördert die Sinnstiftung für das tägliche Tun. Wiederkehrende Kommunikation setzt immer wieder neue Impulse, um die Spannung und die Konzentration auch aufrecht erhalten zu können. Auch die ISO 9001 forrdert einen Kommunikationsprozess. Strategie, Ziele, die Unternehmenspolitik sollten kein Betriebsgeheimnis des Managements bleiben. Schulungen und bewußtseinsbildende Maßnahmen werden in der ISO 9001 gefordert.

Es gilt zu klären, welche Informationen der nächste Arbeitsschritt genau benötigt, um reibungslos fortsetzen zu können. Soll-Ist-Abgleiche gilt es immer wieder zurückzuspiegeln, z.B. Kundenzufriedenheit, Reklamationen (Anzahl, Art, Ursachen). Dies vermittelt Orientierung, ab man am richtigen Weg ist. Damit hätten wir auch schon die 4. Hürde erfolgreich genommen.

Einige andere Foderungen der ISO 9001 unterstützen aktiv diesen Prozess: die Dokumentation, die Dokumentation der Aufzeichnungen inklusive der Lenkung, die Bewertung von umgesetzten Maßnahmen aus KVP Projekten (kontinuierliche Verbesserung), von Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen. Auch interne und externe Audits sind wichtige und sehr lehrreiche Kommunikationsplattformen, die Organisation (System), die Prozesse sowie die Erfüllung des Leistungsversprechen bei Produkten und Dienstleistungen systematisch und konstruktiv-kritsich zu hinterfragen.

5. Fördern Sie das Zusammenspiel
Damit bekommen sie auch über die 5. Hürde „fehlende Abstimmung der Funktionsbereiche“. Einerseits, weil die klare Abbildung der Prozesse, insbesondere der Kernprozesse in Wechselwirkung zu den unterstützenden Prozessen, inkl. der Verfahren und Arbeitsanweisungen genau diese Abstimmung erreichen soll. Verschiedene Auditmethoden wie das prozessorientierte Audit, das wechselorientierte Audit sowie das funktionsorientierte Audit an den Schnittstellen sind sehr wirksame Instrumente, den möglichen „Sand im Getriebe“ zu erkennen. Oder um ein anderes Bild zu gebrauchen: blindes Zusammenspiel wie beim Tiki-Taka vom FC Barcelona.

6. Entwickeln Sie Kompetenzen
Bereits heute klagen viele Unternehmen über den Fachkräftemangel. Die einzige Konstante ist der Wandel: neue Geschäftsmodelle, neue Märkte, neue Technologien, neue Produkte,… Da sind Qualifikation bald überholt. Der Definition von relevanten Kompetenzen, um neue Situationen erfolgreich zu meistern, problemlösungsorientiert zu agieren, kommt daher eine wesentliche Bedeutung zu, auf verschiedenen Ebenen wie auf der fachlichen, auf der methodischen, auf der personalen und sozialen Ebene. Die Herausforderungen liegen hier aber nicht nur in der Erstellung von Kompetenzprofilen, sondern vielmehr noch in der Messung und Bewertung. Nicht nur in der ISO 9001 wird auch diese Anforderungen grunsätzlich (Schulungen, Bewußstseinsbildung, Rollenprofile) beschrieben. Andere Standards wie die ISO 19011, ISO 17025 (Auditieren), die ISO 29990 (Weiterbildungsorganisationen) fordern Kompetenzmanagement ein. Hier ist va das Personalwesen gefordert, seinen Beitrag zum Qualitätsmanagemet zu erkennen und umzusetzen. Es geht um die notwendigen Fähigkeiten von heute und vor allem von morgen.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Qualitätsmanagement. Die ISO 9001 gibt eine systematische Anleitung zum Erfolg, wenn mann die Anforderungen unternehmensspezifisch mit Esprit, Ausdauer und Konsequenz erfüllt. Qualitätsmanagement ist Organisationsentwicklung. Qualitätsmanagement fördert die Markenkraft – wie von selbst.

Viel Erfolg mit Qualität
Axel Dick

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