Kulturelle Themen spielen in der Baubranche oftmals noch eine untergeordnete Rolle. Zu Unrecht, denn die Kultur auf Baustellen trägt viel zum Projekterfolg bei. Eine »gute« Kultur hilft, gemeinsame tägliche Arbeit effizienter, angenehmer und kollaborativer zu gestalten. Ein Überblick, was Lean in kultureller Hinsicht bedeutet.

Text: Gottfried Mauerhofer

Die Unternehmensphilosophie von Toyota wurde im Jahr 2001 erstmals schriftlich festgehalten und veröffentlicht. Sie beschreibt das Kultur-Verständnis bei Toyota. Die Philosophie besteht aus zwei Säulen: »Kontinuierliche Verbesserung« und »Respekt vor den Menschen«. Beide Säulen sind fest miteinander verbunden (siehe Grafik rechts).¹
Die Mitarbeiter*innen werden täglich herausgefordert, die Prozessziele zu erreichen. Im Sinne der ersten Säule, der kontinuierlichen Verbesserung, werden die Mitarbeiter*innen angehalten, sich selbst und die eigene Arbeit jeden Tag zu verbessern und kritisch zu hinterfragen.

Die zweite Säule wird durch den Grundwert Respekt dargestellt. Es geht darum, darauf zu vertrauen, dass die Mitarbeiter*innen ihre Ziele erreichen. Weiters werden alle im Unternehmen arbeitenden Personen dazu angehalten, ihr volles Potenzial zu entwickeln. Toyota stützt seinen Erfolg auf fähige Mitarbeiter*innen, die in einem Team Höchstleistungen erbringen. Daher ist Teamarbeit und Kooperation ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensphilosophie. Genchi Genbutsu bedeutet »der eigentliche Ort« und wird oft im Allgemeinen als »Gemba« bezeichnet. Führungskräfte müssen ihre Rolle vor Ort als Coach einnehmen und die Mitarbeiter*innen dazu animieren, Bestleistungen zu bringen.

Um eine Lean-Kultur ausbilden zu können, müssen vor allem Führungskräfte ihre Rolle als Lean Leader wahrnehmen und die Mitarbeiter*innen anleiten, sich nach definierten Lean-Kultur-Werten zu verhalten und diese zu leben. Im Folgenden werden verschiedene Beschreibungen des Führungsstils Lean Leadership vorgestellt, der bei richtiger Anwendung zur erwünschten Veränderung der Unternehmenskultur führt.

Respekt vor den Menschen

In diesem Kontext bedeutet Respekt nicht nur, dass die Mitarbeiter*innen höflich behandelt werden und in einem guten Arbeitsklima arbeiten können oder sich nicht fürchten müssen, sondern vor allem, dass sie herausgefordert werden, sich zu entwickeln. Jede*r Mitarbeiter*in hat ein bestimmtes Potenzial, das genutzt werden soll, um die beste Arbeit zu leisten und herausragende Ergebnisse für das Unternehmen zu generieren. Nach dem Prinzip der Mitarbeiterentwicklung sind die Führungskräfte im Lean-Kontext dazu angehalten, ihre Mitarbeiter*innen weiterzuentwickeln, zu fordern und zu fördern. Wenn Mitarbeiter*innen unterschiedliche Herausforderungen bekommen, bei denen sie eigene Fähigkeiten erweitern müssen, wird dies als Wertschätzung ihnen gegenüber gesehen.

Durch die systematische Weiterentwicklung aller Mitarbeiter*innen im Unternehmen werden bessere Ergebnisse erzielt. Dies wiederum bedeutet, dass das Unternehmen als Gegenleistung ein hohes Gehalt zahlen kann, was ebenso den Respekt vor den Mitarbeiter*innen ausdrückt. Die Führungskraft zeigt ihren Mitarbeiter*innen Respekt, indem ihnen aktiv zugehört wird und Probleme aller Art ernst genommen werden.

Wie man Mitarbeiter*innen im Lean-Kontext Respekt zeigt⁷

1. Unfälle und Schaden der Mitarbeiter*innen werden verhindert.
2. Mitarbeiter*innen werden gelehrt, was für ihre Kund*innen wichtig ist.
3. Mitarbeiter*innen wird ihr Job nicht abgenommen.
4. Mitarbeiter*innen werden Personen vorgestellt, die sie kennen müssen.
5. Fragen über die Funktions­weise des Unternehmens werden beantwortet.
6. Es werden die Probleme der Mitarbeiter*innen ernst genommen und gelöst.
7. Ziele werden angezeigt und kommuniziert.
8. Mitarbeiter*innen wird systematische Problemlösung beigebracht.
9. Es werden Karrierepläne mit Mitarbeiter*innen entwickelt.
10. Die Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter*innen werden unterstützt.

Positive Fehlerkultur

Eine Lean-Kultur kann als »Lernkultur« beschrieben werden. Es handelt sich um einen alternativen Ansatz, Fehlern zu begegnen. Lean geht davon aus, dass Fehler in wertschöpfenden Tätigkeiten niemals gänzlich ausgeschlossen werden können, da der menschliche Aspekt in der täglichen Zusammenarbeit immer eine gewisse Fehlerquote beinhaltet. Die Lean-Philosophie verlangt jedoch, die Abweichungen im Prozess und nicht bei den Menschen zu suchen. Dahingehend werden Fehler als »Probleme« der Prozesse betrachtet, was eine wesentliche Vereinfachung in der täglichen Zusammenarbeit mit sich bringt. Sobald Fehler als Schwachstelle eines Prozesses diskutiert werden, kann über die Sache an sich reflektiert werden, ohne dass sich die Mitarbeiter*innen angegriffen fühlen, oder negative Konsequenzen fürchten müssen. Das erstmalige Auftreten eines Fehlers ist ein Irrtum. Aus solchen erstmalig auftretenden Fehlern kann gelernt werden. So entsteht der Begriff der Lernkultur. Damit ist das systematische Lernen aus Irrtümern gemeint, die sich im Laufe der täglichen Arbeit von Mensch und Maschine ergeben.

Fehlerkultur vs. Lernkultur⁸

Ein wichtiger Aspekt der positiven Fehlerkultur oder Lernkultur ist, dass Führungskräfte die Prozesse hinterfragen und nicht die Mitarbeiter*innen beschuldigen. Dies ist im Gegensatz zur traditionellen Vorgehensweise kontraintuitiv, bildet jedoch starkes Vertrauen zwischen den Mitarbeiter*innen und der Führungskraft aus, sofern Abweichungen sachlich und objektiv bearbeitet und systematisch gelöst werden können. Um hier Konflikte im Rahmen von Veränderungsprozessen proaktiv klären und lösen zu können, wird eine offene Kommunikation und die Einbindung der Mitarbeiter*innen in die Problemlösung als Voraussetzung gesehen.² Damit wird die Fähigkeit der Mitarbeiter*innen und der Führungskraft gesteigert, gemeinsam an Fehlern zu arbeiten. Dies schafft wiederum Vertrauen, da sich beide Parteien im Idealfall aufeinander verlassen können.

Transparenz in der Kommunikation

Um den Aufbau einer Lean-Kultur und die offene Umsetzung von Lean Thinking in einem Unternehmen zu fördern, braucht es Schlüsselthemen wie Kommunikation und Information.³ Der Mehrwert einer transparenten Kommunikation liegt im Aufbrechen des »Silodenkens« zwischen den verschiedenen Abteilungen. Hier kann mit vermehrt geteilter Information ein effizienter, bereichsübergreifender Austausch gestaltet werden. Die Kommunikation sollte nicht über E-Mails oder Aushänge passieren. Das persönliche Gespräch auf Augenhöhe stellt die effektivste Form der offenen Kommunikation dar und kann nicht ersetzt werden. Mehr Transparenz bedeutet in diesem Kontext mehr Feedback für die Mitarbeiter*innen, um ständig Klarheit über den Status der eigenen Arbeit zu haben.⁴

Eine offene Kommunikation setzt voraus, dass die Mitarbeiter*innen die Informationen nicht bei sich behalten. Es geht nicht darum, alle Geschäftszahlen mit jedem zu teilen, jedoch relevante und wichtige Informationen an die richtigen Personen in Echtzeit weiterzuleiten. Sofern die Kommunikation an die falschen Personen geht, oder zu viel Informationen zum Beispiel in Form von E-Mail-Verteilern übermittelt wird, stellt dies aus Sicht des Lean-Ansatzes Verschwendung dar. Sobald die Projektbeteiligten wissen, wie in dem Projekt kommuniziert wird und welche Verhaltensregeln gelten, fördert dies die Sicherheit – vor allem in turbulenten Zeiten. Durch starke Routinen und Gewohnheiten können sich die einzelnen Teammitglieder auf die Kommunikation untereinander verlassen, auch wenn Unsicherheiten vorherrschen. Diese Sicherheit in der gemeinsamen Bearbeitung von Aufgaben und in der personenübergreifenden Informationsweitergabe führt zu erhöhtem Teamwork und einer Kollaboration der Projektpartner*innen.

Traditionelle Führung vs. Lean-Führung⁹

Teamwork und Kollaboration

Arbeitsteams können wesentlich höhere Leistungen erbringen als Einzelpersonen. Diese Leistungen bedürfen allerdings gegenseitigen Vertrauens und Respekts. Des Weiteren muss eine positive Fehlerkultur vorherrschen. Sobald solche Grundwerte gelebt werden und die Führungskräfte immer wieder auf transparente Kommunikation hinweisen, können Probleme der täglichen Arbeit offen auf den Tisch gelegt und angesprochen werden. Teams, die es schaffen, Probleme sachlich anzusprechen und objektiv am Prozess festzumachen, können effizient in eine systematische Problemlösung einsteigen und sich ständig verbessern.

Um Teamwork und die gemeinsame Abarbeitung von Aufgaben effizient zu gestalten, muss unter den Teammitgliedern eine gemeinsame Sprache aufgebaut werden. Bezogen auf den offenen Austausch von Informationen sollte es allen Personen im Team möglich sein, Verbesserungen vorzuschlagen, welche dann in Bezug auf die Prozessverbesserung sachlich diskutiert werden. Die Führungskräfte nehmen hier die Rolle von Coaches ein, die mit Rat zur Seite stehen, sobald das Team ein Hindernis identifiziert, das noch nicht eigenständig lösbar ist. Diese Hindernisse können fachlicher Natur sein oder auf die Interaktion der Menschen innerhalb des Teams bezogen sein. In beiden Fällen ist der Lean Leader vor Ort, um als Konfliktlöser und Mentor zur Seite zu stehen.

Teams können wesentlich höhere Leistungen erbringen als Einzelpersonen. (Foto: iStock)

Rolle der Führungskraft im Lean-Kontext

Um eine Lean-Kultur auszubilden, müssen die Führungskräfte ihr Rollenbild verstehen und sich danach verhalten. Eine Führungskraft im Lean Leadership muss sich selbst und die Mitarbeiter*innen entwickeln, kontinuierliche Verbesserung möglich machen und die Menschen inspirieren. Die Führung im Lean Leadership ist stark personenbezogen. Im Kern geht es darum, die Menschen zu motivieren, zu inspirieren und zu coachen, ihre besten Leistungen zu bringen. Die Führungskraft in einem nach Lean ausgerichteten Unternehmen ist ein Lehrer der Philosophie, der eng mit den Mitarbeiter*innen zusammenarbeitet. Der Coach hat die Aufgabe, das Arbeitsumfeld so zu organisieren, dass die Mitarbeiter*innen ihre Arbeit ohne Hindernisse erledigen können.

Sobald Probleme auftreten, ist der Lean Leader vor Ort präsent und steht mit Rat zur Seite, damit die Teams lernen, auftretende Probleme allein zu lösen. Lean-Führungskräfte sind in der Rolle, die Unternehmensvision top-down zu übernehmen und in der operativen Arbeitsebene nach dem Bottom-up-Ansatz zu integrieren. Sie fungieren als Change Agents mit dem Ziel, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen und aufrechtzuerhalten, während die Arbeiter*innen motiviert werden, ihre Ziele zu erreichen, und inspiriert werden, weitere Verbesserungen auszuprobieren.⁵ Das Rollenbild der Führungskräfte setzt sich aus der Präsenz am Ort der Wertschöpfung, zukunftsorientierten Management-Beziehungen und einem starken Fokus auf Lean-Produktion zusammen.⁶

Referenzen

¹ Liker, J. K.; Trachilis, G.: Lean Leader auf allen Management-Ebenen entwickeln – ein praktischer Leitfaden. S. 21.
² Vgl. Ackermann, J.: Lean Leadership – Eine situationstheoretische Untersuchung von erfolgsrelevantem Führungsverhalten in Veränderungsprozessen mit Lean-Ausrichtung am Beispiel eines Premiumherstellers der Automobilindustrie. Doktorarbeit. S. 311.
³ Fiedler M.: Lean Construction – Das Managementhandbuch – Agile Methoden und Lean Management im Bauwesen. S. 69.
⁴ Vgl. Mögel, K.: Werteorientierte Führung – gemeinsam besser werden. In: WERTEorientierte Führung von Familienunternehmen. S. 109.
⁵ Vgl. Reynders, P.; Kumar, M.; Found, P.: Lean on me – an integrative literature review on middle management role in lean. In: Total Quality and Business Excellence, 31/2020. S. 20.
⁶ Vgl. Hughes S., M. P.: The Role of the Executive in Lean – A Qualitative Thesis Based on the Toyota Production System. In: International Journal of Lean Thinking, 2/2011. S. 17.
⁷ Ballé, M.: Lead with Lean - On Lean Leadership and Practice. S. 94 f.
⁸ Vgl. Claushues, J.; Hurtz, A.: Lean Leadership. S. 86.
⁹ Vgl. Claushues, J.; Hurtz, A.: Lean Leadership. S. 20.

Hintergrund zur Serie

Lean Baumanagement umfasst mehrere Bereiche, in denen unterschiedliche Werkzeuge und Methoden angewendet werden, um die Vorteile aus der Lean-Philosophie für den Baubereich nutzen zu können. Die Erläuterungen in den weiterführenden Ausgaben teilen sich grob in die sechs Bereiche Lean Production, Lean Construction, Lean Design, Lean Administration, Lean-Logistik sowie Supply Chain Management und Lean-Kultur. Aufbauend auf die Übersichtstabelle für Lean Baumanagement der Ausgabe 04/22 werden die einzelnen Bereiche kurz beschrieben und Werkzeuge und Methoden erläutert, die die Verschwendung identifizieren, reduzieren oder sogar eliminieren können.

Teil 15: Heijunka und Kanban

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