Der erste Teil dieser neuen Report-Serie umfasst die Lean-Philosophie im Hinblick auf die Wahrung des Prozessfokus durch die Anwendung von visuellem Management, der Verwendung von speziellen Kennzahlen und der Methodik des Shopfloor Management.

Titelbild: Der »Big Room« des Projekts HoHo als visuelle Steuerungszentrale auf der Baustelle, in der alle projektrelevanten Informationen für die gesamte Mannschaft frei zugänglich sind.

Die Wahrung des Prozessfokus – wie gut ist unsere tägliche Performance wirklich?

Um die vorhandene Verschwendung in den Unternehmensprozessen zu entfernen, ist eine stringente Überwachung der Prozesse notwendig. Durch das Wissen über die Prozessperformance können Soll-Ist-Vergleiche in Echtzeit gemacht werden, die ein schnelles Handeln ermöglichen, sofern eine Abweichung zum Soll identifiziert wurde. Zuerst muss ein tiefes Verständnis über die tägliche Arbeit und die Abhängigkeiten zu anderen Abteilungen und Schnittstellen aufgebaut werden. Sofern der Soll-Ablauf definiert und standardisiert wurde, kann dieser laufend überwacht werden. Führen Störungen oder unvorhergesehene Ereignisse zu Abweichungen in der Performance, werden diese sofort hinterfragt und die Ursache dafür gefunden. Mittels einer systematischen Ursachenanalyse kann in eine ganzheitliche und fundierte Problemlösung übergeleitet werden. Die Werkzeuge und Methoden, die diese Art der Problemlösung ermöglichen, werden in der nächsten Ausgabe vorgestellt.

Die Triade des Prozessfokus

Mittels der visuellen Darstellung der wichtigsten Kennzahlen, Bilder, Vorschriften oder Pläne kann die Transparenz in der Kommunikation sowie die erhöhte Verteilung der relevanten Information für das gesamte Projektteam sichergestellt werden. Grafiken und Bilder machen die Daten und Fakten der täglichen Arbeit einfacher verständlich. So kann beispielsweise mittels Produktionssteuerungstafeln der aktuelle Baufortschritt mit dem gewünschten Fortschritt verglichen werden. Dies geschieht im Lean Baumanagement meist mit einer Prozesstafel, auf der die Anzahl der eingehaltenen Zusagen (AEZ) für die verschiedenen Gewerke abgebildet wird.

Die Qualitätssteuerung kann mittels Anforderungstafeln geschehen. Nach der Qualitätsdefinition durch den Bauherrn oder dessen Vertretung können die Anforderungen für die gesamte Mannschaft sichtbar gemacht werden. Darüber hinaus kann auf Grundlage des Soll-Ist-Vergleichs der aktuellen Qualität mit der geforderten Qualität eine Steuerung vorgenommen werden.

In Bezug auf die Baustellensicherheit werden visuelle Signale wie die Markierung von gefährlichen Zonen oder Bereichen bereits angewendet. Weiters ist es gefordert, eine Tafel auszuhängen, an der Personen mit besonderen Fähigkeiten wie Ersthelfer oder Sicherheitsfachkräfte beschrieben sind. Darüber hinaus werden Hinweise zum Tragen der persönlichen Schutzausrüstung sowie Sicherheitsslogans ebenso auf der Baustelle angewendet. Hinsichtlich der Motivation sowie kontinuierlichen Verbesserung können Tafeln mit den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter und Arbeitsmannschaften aufgestellt werden. Diese können mit den Resultaten der vergangenen Verbesserungsvorschläge gefüllt werden, um die positiven Auswirkungen der Ideen für alle sichtbar zu machen.

Vor allem in der Ausführungsphase wird das Potenzial ersichtlich, da viele Gewerke simultan gemanagt werden müssen. In der Errichtung eines Bauwerks wird visuelles Management dazu verwendet, den Projektstatus für alle beteiligten Personen sichtbar und zugänglich zu machen. Dies wird meist in einem sogenannten »Big Room« oder auch »Obeya Room« erreicht. Dort sind alle projektrelevanten Informationen für die gesamte Mannschaft frei zugänglich. Dieser Raum bildet eine Steuerungszentrale, in welcher Besprechungen und Meetings abgehalten werden und der Projektstatus in Bezug auf Qualität, Kosten und Termine auf einen Blick ersichtlich ist.

Richtig angewendet führt das visuelle Management zu einer beschleunigten Entwicklung einer Lean-Kultur. Durch die bildliche Offenlegung der relevanten Informationen und den transparenten Austausch zwischen allen Beteiligten kann schnell, einfach und offen über den Projektfortschritt gesprochen werden. Pfeiler der Lean-Kultur wie Offenheit, Respekt, Transparenz, Ehrlichkeit, Teamwork und Kollaboration können somit wesentlich verstärkt werden. Die grafische Darstellung der Projektinformationen bildet die Basis, um im parteienübergreifenden Team eine gemeinsame Sprache zu entwickeln. 

Prozess- vs. Ergebniskennzahlen

Im Lean Baumanagement werden Prozesskennzahlen verwendet, um die Prozess­performance zu überwachen und eine rasche, flexible Steuerung zu ermöglichen. Traditionelle Unternehmen arbeiten mit sogenannten Ergebniskennzahlen wie etwa dem monetären Jahresergebnis oder dem Projektergebnis nach Abschluss und Zahlung aller Rechnungen. Diese Kennzahlen lassen Aussagen über die Performance nach einzelnen Projekten oder Jahren zu, allerdings kann damit keine fundierte Aussage getroffen werden, wie gut oder schlecht die aktuelle Performance wirklich ist.

Als Metapher kann hier eine Fahrt im Auto genannt werden. Stellen Sie sich vor, Sie wollen mit dem Auto von A nach B kommen. Um Ihr Auto zu navigieren, haben Sie Kennzahlen zur Verfügung. Sie kennen jedoch nur die Ergebniskennzahlen, welche einem Blick in den Rückspiegel gleichkommen. Da Sie die Zukunft nicht kennen, also die Straße vor Ihnen, müssten Sie die Steuerung ihrer Projekte und Ihrer Baustellen anhand von alten Zahlen durchführen, was zu einigen Schwierigkeiten führt. Sofern Sie allerdings zu jeder Zeit wissen, wie gut Ihre aktuelle Ist-Performance im Gegensatz zu der geplanten Soll-Performance ist, können Sie zumindest seitlich aus dem fahrenden Auto blicken und die näher kommenden Straßenmarkierungen erkennen, welche Abweichungen vom Soll darstellen. Über Prozesskennzahlen lassen sich Aussagen über die aktuelle Route Ihres Autos treffen, welche es ermöglichen, Ihr Auto so zu steuern, dass Sie sicher bei dem Punkt B ankommen.

Bezogen auf die Steuerung der Bauausführung in Echtzeit werden Kennzahlen wie der Anteil eingehaltener Zusagen oder die Störungen des Bauablaufes verwendet. Diese Kennzahlen lassen zwar keine Aussage über die endgültige Performance des Projektes zu, jedoch kann damit der Baufortschritt in Bezug auf die Qualität, die Termine, die Kosten sowie die Sicherheit in Echtzeit überwacht und gesteuert werden. 

Shopfloor Management – Führung am Ort der Wertschöpfung

Die Methodik des Shopfloor Managements wurde ursprünglich für die stationäre Industrie entwickelt. Da die Bauausführung auf der Baustelle einige Besonderheiten aufweist, muss das Management rund um die Kennzahlen sowie den Soll-Ist-Zustand adaptiert werden. Die Ziele sind im Bauprozess oftmals definiert, jedoch kommt es vor, dass der Bauherr Änderungswünsche vorlegt oder sich das Bausoll in der kollaborativen Planung verschiebt. So muss mittels kurzzyklischer Beobachtungen des Ist-Zustandes immer wieder neu auf das Geplante eingegangen werden.

Nach der Meilensteinplanung am Beginn eines Projektes kommt das Projektteam über eine gemeinsame Planung des Prozesses zu einem Soll. Dieses Soll wird anschießend ausgeführt und mit möglichst geringer Verzögerung mit dem aktuellen Ist verglichen. Sobald sich Abweichungen für die Baufortschritte der einzelnen Gewerke ergeben, werden Problemlösungen mittels PDCA-Zyklus gestartet. Über die Problemlösung sowie die tägliche Diskussion an einer visuellen Darstellung werden die Kennzahlen der Erreichung der Zusagen mit allen ausführenden Gewerken diskutiert.

Im Shopfloor Management gibt es eine Regelkommunikation. Die kurzen Besprechungen über die aktuelle Prozessperformance werden immer von den gleichen Personen am gleichen Ort und wenn möglich zur gleichen Uhrzeit abgehalten. Sofern Probleme nicht auf einer bestimmten Hierarchieebene gelöst werden können, werden diese auf die nächsthöhere Ebene eskaliert. So kann die Steuerung der Abweichungen möglichst effizient gestaltet werden.

Im Bereich der Lean Logistik bestimmen wieder andere Kennzahlen den Arbeitsalltag. Überwacht werden die vier Prozesse Unloading & Counting, Quality Check, Repair und Picking & Loading. Darüber hinaus werden die auftretenden Unfälle oder Beinahe-Unfälle aufgezeichnet und bei einem Vorfall sofort dokumentiert und untersucht. Mit einem Blick auf die aufgewendeten Arbeitsstunden in den einzelnen Bereichen und den bewegten Tonnen an Material kann die Performance gesteuert werden.

Die Durchlaufzeiten der einzelnen Prozesse ergeben sich aus den im Hintergrund ablaufenden Materialbuchungen und das Material, welches vor einem gewissen Prozessschritt auf die Weiterverarbeitung oder den Weitertransport wartet, wird in der Kennzahl des Backlogs abgebildet. Dadurch können Aussagen über die Fähigkeit getroffen werden, die aufkommende Arbeitslast mittels den Prozessen und verfügbaren Kapazitäten zu bewerkstelligen.

Durch kurze tägliche Besprechungen an der digitalen Prozesstafel wird der Fokus auf die Hauptprozesse gelegt. Sofern sich hier Abweichungen zum Soll ergeben, werden Fehlercodes dokumentiert, welche die prozessverantwortlichen Personen gemeinsam mit den Führungskräften für eine langfristige, kontinuierliche Verbesserung nutzen. 

Hintergrund zur Serie

Lean Baumanagement umfasst mehrere Bereiche, in denen unterschiedliche Werkzeuge und Methoden angewendet werden, um die Vorteile aus der Lean-Philosophie für den Baubereich nutzen zu können. Die Erläuterungen in den weiterführenden Ausgaben teilen sich grob in die sechs Bereiche Lean Production, Lean Construction, Lean Design, Lean Administration, Lean Logistik und Supply Chain Management und Lean-Kultur auf. Aufbauend auf die Übersichtstabelle für Lean Baumanagement der Ausgabe 04/22 werden die einzelnen Bereiche kurz beschrieben und Werkzeuge und Methoden erläutert, die die Verschwendung identifizieren, reduzieren oder sogar eliminieren können.