In der Krise wenden sich viele Unternehmen Hilfe suchend an Berater. Deren Geschäft wächst und gedeiht. Wunderdinge darf man sich nicht erwarten, dafür aber Hilfe in strategischen Fragen. Einhelliger Tenor: Cost-Cutting ist zu ­wenig, ­Restrukturierung ist angesagt.

Es gibt sie also doch, die Gewinner der Krise: Lebensmitteldiskonter wie Hofer oder Lidl zählen dazu. Baumärkte freuen sich über die neu oder wiederentdeckte Liebe zum Do-it-yourself. Autofahrer profitieren von gesunkenen Spritpreisen. Selbst Microsoft-Gründer Bill Gates gehört irgendwie zu den Gewinnern. Weil er in der Krise deutlich weniger Geld verloren hat als andere, darf er sich nach einjähriger Pause wieder über den Spitzenplatz der Forbes-Liste der Superreichen freuen. Und auch die Branche der Unternehmensberater zählt zu den Gewinnern. Selbst wenn es keiner so richtig zugeben will. Es ist aber kein Zufall, dass die Branche ihre erste Blütezeit in der Weltwirtschaftskrise feierte. Und auch jetzt wenden sich wieder viele Unternehmen Hilfe suchend an McKinsey, A.T. Kearney, Roland Berger und Co. Wer sich allerdings eine rasche Wunderheilung durch Handauflegen erwartet, wird enttäuscht. »Wir sind keine Feuerwehrmänner mit Superman-Shirts«, sagt Thomas Schmutzer, Geschäftsführer der HMP Beratungs GmbH. Und auch Rupert Petry, Managing Partner bei Roland Berger, weiß, dass er »die Realitäten am Markt nicht ändern kann, sondern nur helfen, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzustellen«.

Nichts ist, wie es war
Die Arbeit ist für die Unternehmensberater in der Krise nicht nur mehr geworden, sie hat sich auch deutlich verändert. Bei vielen Unternehmen herrscht Panik. Es geht ums Überleben. Die Schwerpunktthemen der Vergangenheit wie Wachstum oder neue Markterschließungen interessieren heute kaum noch jemanden, in den meisten Beratungen geht es um Kostensenkung und Restrukturierung. Mit der punktuellen Prob­lembeseitigung halten sich die Berater schon lange nicht mehr auf, jetzt geht es um strategische und strukturelle Fragen. Den Hebel bei den variablen Kosten anzusetzen, reicht nicht mehr aus. »Wenn eine Krise länger als 18 Monate dauert, müssen auch die Fixkosten gesenkt werden«, sagt Robert Kremlicka, Geschäftsführer von A.T. Kearney Österreich. Die Unternehmen müssen sich jetzt so aufstellen, dass sie auch zwei oder drei schwierige Jahre überstehen. Es gibt immer noch Unternehmen, die von einem zu optimistischen Krisenverlauf ausgehen. Sie warten ab oder hoffen, mit vergleichsweise geringen Anpassungen die Rezession durchtauchen zu können. Das Wahren künftiger Wachstumschancen wird als Grund angegeben. Auf diese Weise können Unternehmen aber innerhalb weniger Monate in eine schwere Ertragskrise, gefolgt von einer Liquiditätskrise, geraten. Ist es einmal so weit gekommen, sind es vielfach die Banken, die drastische Sanierungsmaßnahmen diktieren. In diesem Fall kann die genetische Struktur eines Unternehmens leicht auf der Strecke bleiben und dann sind mittel- und langfristig existenzielle Probleme vorprogrammiert.
In der Beratung hat für Kremlicka die Erstellung eines Risikoprofils oberste Priorität. »Wie verhält sich der Mitbewerb? Was passiert mit den Lieferanten? Wie ist der Vertrieb aufgestellt? Wie sieht es mit der Finanzierung aus? Das sind Fragen, die man sich in dieser Situation unbedingt stellen muss.« An eine kurzfristige Erholung glaubt Kremlicka nicht. Deshalb müssen jetzt auch Maßnahmen gesetzt werden, die nachhaltig Wirkung zeigen. Es müssen realistische Pläne erstellt, Risken minimiert und kritische Bereiche gesichert werden.
Kapazitäten sind temporär und deutlich kostenwirksam abzubauen und Prozesse zu optimieren. »Die große Kunst besteht da­rin, Fixkosten variabel zu machen, gleichzeitig aber die individuellen Kernkompetenzen und Wachstumschancen zu fördern«, sagt Kremlicka. Ein Blick in die 30er-Jahre zeigt, dass dieses Kunststück möglich ist. Auch damals mussten die Unternehmen massive Einsparungen vornehmen. Einige sind aber deutlich gestärkt aus der Krise hervorgegangen. Unternehmen wie General Motors, Goodyear oder Siemens haben mit Schlüsselmitarbeitern Innovationen vorangetrieben, schneller als die Konkurrenz ihre Kosten gesenkt und waren damit deutlich flexibler in der Preisgestaltung. Die Folge waren deutliche Zugewinne von Marktanteilen.
Rupert Petry setzt in seiner Beratungstätigkeit vor allem auf eine realistische Umsatzplanung. »Viele Unternehmen stürzen sich gleich auf die Kostenstruktur, ohne die Umsatzzahlen zu revidieren«, sagt Petry. Die Folge sind meist kurzfristige Maßnahmen, die allerdings auf völlig falschen Annahmen basieren. In Umsatzfragen regiert bei vielen Unternehmen das Prinzip Hoffnung, dazu kommen organisatorische Mängel. Während im Kostenmanagement jede Menge Tools und Methoden zum Einsatz kommen, ist die Umsatzplanung weit weniger analytisch. Sie erfordert ein gewisses Maß an Fingerspitzengefühl und Weitblick. »Da machen viele Unternehmen einen Rückzieher«, weiß Petry. Die größte Herausforderung sind Unternehmen, die schon in der Boomphase der letzten Jahre mit Problemen zu kämpfen hatten. Unternehmen, die auf der Konjunkturwelle mitgeschwommen sind, mit schlechten Margen ,einer geringen Eigenkapitalquote und einem hohen Verschuldungsstand. Diese Härtefälle ohne stabile Finanzstruktur müssen in der Regel völlig neu aufgestellt und restrukturiert werden. Standorte müssen durchleuchtet, das Portfolio ausgemistet und die Kundenstruktur optimiert werden. »Das Problem ist, dass die Restrukturierung eines Unternehmens oft den Einsatz von Finanzmitteln erfordert«, sagt Petry. Wenn dann kein Geld da ist, wird es schwierig.

Wie in guten Zeiten
Weitgehende Einigkeit herrscht bei den Beratern darüber, dass Schnellschüsse nur selten ins Ziel treffen. Wer wahllos quer über alle Abteilungen einen Einsparungsplan legt, wird Probleme bekommen. »Cost-Cutting alleine ist keine Lösung«, sagt HMP-Chef Thomas Schmutzer. »Das sind meist Maßnahmen, die im nächsten Quartalsbericht aufscheinen, langfristig aber vieles kaputt machen können.« Schmutzer, der sich selbst glücklich schätzt, kein Sanierer zu sein, empfiehlt, Einsparungen nur dort vorzunehmen, wo sie auch in wirtschaftlich guten Zeiten Sinn machen würden. Etwa bei der Infrastruktur. »Da gibt es eigentlich immer Einsparungspotenzial«, weiß Schmutzer. Er empfiehlt, alle bestehenden und vor allem auslaufenden Verträge genau zu prüfen. »Es sind oft kleine Kostenstellen wie Energie oder Druck, die aber in Summe einiges ausmachen können.« Bei allem Verständnis für Kostensenkungsprogramme dürfe man aber nie außer Acht lassen, wo die Wertschöpfung liegt. Die Stärken müssen gestärkt werden. »Im Kern darf es zu keinen Veränderungen kommen, sonst riskiert man das ganze Unternehmen.«
Für viele Unternehmen geht es jetzt auch darum, die Fehler der Vergangenheit auszubügeln. In der Expansionswut der letzten Jahre wurde vielfach darauf vergessen, die daraus resultierenden Synergien zu nutzen. Euphemistisch betrachtet, sind die­se Versäumnisse für die aktuelle Situation gar nicht so schlecht. Denn damit gibt es jetzt noch jede Menge Einsparungspotenzial. »Wäre das alles schon ausgereizt, wäre das Problem noch deutlich größer«, sagt Petry.

Behutsam vorgehen
Vorsicht ist laut Unternehmensberatern bei der Personalstruktur geboten. Wer reflexartig Kündigungen ausspricht, riskiert damit die Zukunft des Unternehmens. Die Konsequenzen der kurzfristigen Einsparung zeigen sich oft erst in den Folgeperioden. Mit den Mitarbeitern werden nicht nur Kostenstellen gelöscht, es gehen auch jede Menge informelle Kontakte und Know-how verloren. Die Qualität sinkt, Fehlermeldungen und Beschwerden häufen sich. Vieles bleibt unerledigt.
Speziell in Krisenzeiten müssen Schlüsselmitarbeiter identifiziert und mit Anreizsystemen eng an das Unternehmen gebunden werden. Dabei gilt es auch die Rahmenbedingungen im Auge zu behalten. »Wenn sich die Rahmenbedingungen zu sehr ändern, kann es leicht sein, dass die guten Leute abspringen«, sagt Schmutzer. Wenn der personelle Aderlass an die Substanz eines Unternehmens geht, ist auch der Kundennutzen in Gefahr. »Dann gehen die Probleme erst richtig los.«
Im Großen und Ganzen stellen die Berater den Unternehmen in ihrem Krisenmanagement kein schlechtes Zeugnis aus. Weder Angststarre noch Realitätsverweigerung hätten sich breit gemacht. Laut Rupert Petry ist den Unternehmen auch der Zeitfaktor entgegengekommen. Die Krise ist nach Österreich geschwappt, als die meisten Unternehmen gerade über der Budgetplanung für 2009 brüteten. Wenn man so will, der ideale Zeitpunkt für eine Krise. Die Unternehmen konnten rasch auf die geänderten Rahmenbedingungen reagieren und die Budgets anpassen. Was auf ein den ersten Blick wie ein nettes Detail in der Chronologie der Krise wirkt, sollte in seiner Konsequenz nicht unterschätzt werden. »Die Erfahrung zeigt uns, dass bei Marktveränderungen während eines laufenden Geschäftsjahres sehr lange an den Budgets festgehalten wird«, sagt Petry. In vielen Fällen zu lange.

Studie: Cash is King
Ernst & Young. Die Studie „Opportunities in Adversity“ zeigt, dass auch Global Player den Gürtel enger schnallen. Mehr als 80% der 350 befragten Unternehmen haben bereits umfangreiche Kosteneinsparungsanalysen durchgeführt, 60% ein Stellenabbauprogramm initiiert und 44% die IT-Ausgaben rationalisiert. Zur Liquiditätsverbesserung haben 43% der Befragten Geschäftsbereiche abgestoßen oder geschlossen. Knapp ein Viertel sucht nach Möglichkeiten, ihre Kredite neu zu verhandeln. Die größten Einsparungspotenziale sehen die Unternehmen bei ihren Lieferketten (58%), in den Bereichen Sales und Marketing (41%), Operations (57 %) sowie in der IT (43%).

Roland Berger: Restrukturieren statt kosten senken
Sechs Empfehlungen, wie Unternehmen bei einer Konjunkturkrise intelligent und weitblickend reagieren sollten:

1. Führungsmodell überprüfen: Im Wachstum neigen Unternehmen zur Dezentralisierung, was beim Aufbau neuer Märkte sinnvoll ist. Nun gilt es, die Zügel wieder straffer anzuziehen, um die Vorzüge zentraler Steuerung zu realisieren.
2. Heimmarkt sichern: Die strategische Basis ist auch für expandierende Unternehmen ein starker Heimmarkt. Auf diesem sollte nun der Fokus des Topmanagements liegen. Heimmarkt ist für viele heimische Großunternehmen aber heute nicht mehr Österreich, sondern CEE.
3. Key-Account-Management stärken: Höheres Kostenbewusstsein beim Einkauf ist im Konjunkturrückgang logisch, das legen aber auch die großen Kunden an den Tag. Ein effektiv organisiertes Key-Account-Management sichert konzernweit koordiniertes Vorgehen bei Preisverhandlungen.
4. Wertschöpfungsstruktur optimieren: Die Ausweitung von Produktions- und Vertriebsstrukturen war im Aufschwung wichtig. Jetzt geht es darum, diese Kapazitäten effizienter zu nutzen, Synergien und Potenziale zu heben, etwa durch die Etablierung von Shared Service Centers.
5. Kompetenzen stärken: Schlanke Konzernzentralen sind bei gut geführten Firmen Standard. Gerade deshalb sind Einschnitte dort nun aber gefährlich: Ein Ausdünnen führt womöglich dazu, dass Verbundvorteile etwa bei Strategie oder Risikomanagement verloren gehen.
6. Selektives Wachstum: Für Unternehmen mit guter Kapitalbasis und Liquidität bieten sich jetzt günstige Übernahmemöglichkeiten. Die Rezession bietet so die Möglichkeit, Marktverhältnisse neu zu ordnen. Wer diese Chance nutzt, startet nach der Krise mit mehr Kraft durch.

Price Waterhouse Coopers: Sicher durch die Krise
Acht Schlüsselprioritäten, um aus der Rezession zukunftsfit hervorzugehen.

1. Entschieden handeln: Stellen Sie sich der Situation und analysieren Sie, was Sie am besten machen und warum dies so ist. Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Werte und Risiken Ihres Unternehmens und gehen Sie in Position für den nächsten Aufschwung
2. Cash is King: Schützen Sie Ihre Liquidität und prüfen Sie Ihre Treasury, Finanzierung und Rentenverpflichtungen. Stellen Sie Ihre Leistungen den Verpflichtungen gegenüber und sorgen Sie für ein solides Cash-Management.
3. Fokus auf das Wesentliche: Untersuchen Sie, welche Produkte, Kunden und Absatzkanäle Werte schaffen oder zerstören. Überprüfen Sie die bestehenden Investitionsprogramme – welche Initiativen können Sie einstellen oder verzögern?
4. Steuern Sie Ihre Kostenbasis: Konzentrieren Sie sich auf die Steigerung der betrieblichen Leistung und nehmen Sie spezifische statt allgemeine Kürzungen vor. Steigern Sie die Wertschöpfung und analysieren Sie, ob Ihr Geschäftsmodell angepasst werden muss.
5. Verlangen Sie verlässliche Informationen: Klar definierte Kennzahlen sind lebenswichtig. Jede Entscheidungsfindung muss auf Fakten aufbauen, denn Entscheidungen müssen jetzt schnell und fundiert sein.
6. Planen Sie unterschiedliche Szenarien: Investieren Sie in unterschiedliche Modelle von Finanz-, Betriebs- und Personalszenarien. So können Sie sich kurzfristig anpassen.
7. Mitarbeiter stärken: Regelmäßige und klare Kommunikation mit Ihrem Personal sind Grundvoraussetzung für dessen Engagement. Identifizieren Sie Schlüsseltalente und entwickeln Sie angemessene Anreizsysteme.
8. Chancen nutzen: Stellen Sie keinesfalls Innovationen und Investitionen in Ihren Wachstumsbereichen ein und vergessen Sie die Bedeutung Ihrer Marke nicht. Blicken Sie bei Ihren Überlegungen über das nächste Quartal in die Zukunft.