Lean Management hat auch Auswirkungen auf den täglichen Arbeitsablauf von Führungskräften. Mit der Standardisierung von »Routinearbeiten« bleibt mehr Zeit für Unvorhergesehenes und die aktive Unterstützung der Mitarbeiter*innen. Der letzte Teil der Serie »Lean Management – Werkzeuge und Methoden« von Gottfried Mauerhofer.

Die Standardisierung der Arbeitsabfolgen der operativen Mitarbeiter*innen bietet die Möglichkeit, die Prozesse hinsichtlich ihrer aktuellen und zukünftigen Performance zu bewerten und bildet die Basis für kontinuierliche Verbesserung. Ohne sich mit dem Werkzeug der Arbeitstagstandardisierung für führende Mitarbeiter*innen auseinandergesetzt zu haben, mag es unlogisch oder gar unsinnig klingen, den Tag einer Führungskraft in feste Zeiten und Arbeitsblöcke einzuteilen. Bei genauer Betrachtung verrichtet jede Führungskraft Tätigkeiten ihres Arbeitstages täglich oder sogar mehrmals täglich. Beispielsweise werden jeden Tag E-Mails gelesen, Meetings abgehalten oder Berichte geschrieben und verteilt. Die standardmäßige Einteilung dieser »Routinearbeiten« kann dabei helfen, die restliche Zeit des Arbeitstages für unvorhergesehene Ereignisse freizuhalten oder die Mitarbeiter*innen im Zuständigkeitsbereich aktiv zu unterstützen. Die Standardisierung der Arbeit der Führungskräfte fördert somit eine Routine, welche zu Beginn ungewohnt ist, jedoch dabei helfen kann, die Erwartungen an Führungskräfte in der gesamten Organisation zu klären.

Unterschiede in der Hierarchieebene
Die Arbeitstage der Vorgesetzten sollten vor allem Punkte wie Gemba Walks, Regelkommunikation sowie aktive Unterstützung der Mitarbeiter*innen und Überwachung und Steuerung des Prozessstatus aufweisen. Es existieren Unterschiede in der prozentuellen Aufteilung der Arbeitstage in »frei einteilbare« Zeit und standardisierte Arbeitsblöcke. So weist der Arbeitstag operativ arbeitender Mitarbeiter*innen eine Standardisierungsquote von 95 % und höher auf, da deren Arbeit primär aus operativen Arbeiten am wertschöpfenden Prozess und der Regelkommunikation zum direkten Vorgesetzten und den Kolleg*innen besteht. Die Teamleitung hat einen zu 80 % standardisierten Arbeitstag, da sie primär den Status der operativen Arbeit überwacht und akute Probleme aus dem Weg räumt. Weiters muss die Teamleitung zusammen mit dem Value Stream Management darauf achten, ob die Einhaltung der entwickelten operativen Arbeitsstandards gelingt.

Standardisierte Arbeitsblöcke machen in der Gruppenleitung in etwa die Hälfte eines Arbeitstages aus, da hier vermehrt Meetings mit der Gruppenleitung und der Geschäftsleitung durchzuführen sind. Die Gruppenleitung hat jedoch trotzdem den Status aller Wertströme in ihrem Bereich zu überwachen und muss eskalierte Themen im Zuge der Shopfloor Meetings abarbeiten. Das Value Stream Management kümmert sich primär um die Verbesserung der einzelnen Wertströme und hat einen standardisierten Arbeitstag von etwa 25 %. Zu diesem gehören Gemba Walks und die regelmäßige Kontrolle der entwickelten operativen Standards. Selbst die Geschäftsführung hat wiederkehrende Tätigkeiten in ihrem Arbeitstag, zum Beispiel Zeit für E-Mails oder Meetings, welche sich im Wochenrhythmus wiederholen. Der Anteil an Standardarbeit beträgt allerdings meist nur fünf bis zehn Prozent – je nach Größe des Zuständigkeitsbereichs und der Branche.

Die Abbildung zeigt die Verlinkung der Standardarbeit der Führungskräfte von der operativen Ebene und den standardisierten Lean-Prozessen hin zur Geschäftsleitung.

Standardarbeit für Führungskräfte im Baukontext
Das Werkzeug der Standardarbeit für Führungskräfte kann auch im Kontext der Bauprojektabwicklung eingesetzt werden. Tägliche Stand-up Meetings, welche mit der täglichen Tafelplanung und Prozessteuerung im Big Room kombiniert werden, bilden die Basis. Hierbei sollte die Anwesenheit der Führungskräfte eingefordert werden. Ein weiteres wichtiges Werkzeug auf der Baustelle sind Gemba Walks. Diese können gemeinsam mit dem Wertstrommanagement oder anderen Führungskräften am Bau (ÖBA, Bauleitung etc.) stattfinden, damit man sich im Zuge des Rundganges über die wichtigsten Themen und Fortschritte informieren kann. Der aktuelle Status des Bauprozesses sollte anhand von Checklisten oder Planungen überwacht werden, um proaktiv und mit möglichst kleiner Verzögerung Probleme oder Hindernisse aus dem Weg räumen zu können.

Baubesprechungen und Meetings mit anderen Parteien gehören ebenso zum standardisierbaren Teil des Arbeitstages einer Führungskraft am Bau. Diese Meetings sollten – zur Erleichterung der Planung und Entwicklung der Routine für alle Parteien – immer am selben Ort und zur selben Uhrzeit abgehalten werden. Weiters verhilft eine vorab definierte und kommunizierte Agenda zur effizienten Abwicklung der Besprechungen.

Hintergrund zur Serie
Lean Baumanagement umfasst mehrere Bereiche, in denen unterschiedliche Werkzeuge und Methoden angewendet werden, um die Vorteile aus der Lean-Philosophie für den Baubereich nutzen zu können. Die Erläuterungen in den weiterführenden Ausgaben teilen sich grob in die sechs Bereiche Lean Production, Lean Construction, Lean Design, Lean Administration, Lean-Logistik sowie Supply Chain Management und Lean-Kultur. Aufbauend auf die Übersichtsta­belle für Lean Baumanagement der Ausgabe 04/22 (siehe https://www.report.at/mehr/ereport/20436-mehr-als-lean-construction und auch https://www.report.at/bau-immo/20432-lean-baumanagement-mehr-als-lean-construction) werden die einzelnen Bereiche kurz beschrieben und Werkzeuge und Methoden erläutert, die die Verschwendung identifizieren, reduzieren oder sogar eliminieren können.