Unser technologiegesteuertes und geschäftiges Arbeitsleben produziert immer mehr eine irrsinnige, nicht zu bewältigende Aktivität. Wir versuchen mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen und sind ständig dabei, etwas zu tun. Diese dauernde Belastung, verbunden mit Leistungsdruck und Zeitmangel, sorgt für Überforderung und Stress. Sie bringt unsere innere Ruhe und Gelassenheit mächtig ins Schwanken und löst verschiedene Emotionen, wie Angst, Wut, Hilflosigkeit, … aus. Und dies macht uns wiederum Stress. Ein ewiger Teufelskreis!

Dieses Hamsterrad belastet unseren Körper enorm. Es schwächt die körpereigenen Abwehr- und Selbstheilungskräfte und dauerhaft führt der chronische Stress zu psychosomatischen Erkrankungen. Die stetige Zunahme der „Burn Outs“ zeigt auf besorgniserregende Weise, das dies schon lange kein Einzelphänomen mehr ist. Unsere gesamte „moderne Arbeitskultur“ krankt. Sie hat sich zu einer Welt voller problembehafteten, unter Entfremdung leidenden Individuen entwickelt, die sich mit Hilfe moderner Technologien an ein hohes Maß reizgebundener Aufmerksamkeit gewöhnt haben und von einer Aktivität zur nächsten hecheln. Und sie haben die Gelegenheit der zwischenmenschlichen Beziehung verloren, aber vor allem den Raum und Zeit, um durchzuatmen, sich selbst zu reflektieren, einfach nur zu sein …

Der Zustand des Angepasst seins und auf Druck zu reagieren, macht aber nicht nur krank, sondern er ist auch zutiefst unbefriedigend. Vor allem Wissensarbeiter leiden darunter, dass ihre Kreativität und ihre Fähigkeit sich frei entfalten zu können, dadurch erdrückt werden. Der Ausweg aus dem Dilemma ist die Einsicht, dass wir die äußeren Umstände, die Stress verursachen, oft nicht beeinflussen können. Sehr wohl können wir aber unsere Einstellung dazu ändern. Statt auf Automatik und achtlos zu sein, können wir lernen achtsam zu sein und über den Geist zu reflektieren. So werden wir in die Lage versetzt, Entscheidungen zu treffen und Veränderungen möglich zu machen.

Möglichkeiten, Achtsamkeit als eine Form der gesunden Beziehung zu sich selbst zu finden, gibt es viele. Ob Meditation, Gebet, Yoga, Tai-Chi, etc.; - in nahezu allen Kulturen sind Praktiken verankert, die dabei helfen, Bewusstsein für den Moment zu entwickeln und die Aufmerksamkeit zu fokussieren. Uralte Praktiken, die den Ausgleich zwischen Körper, Geist und Seele schaffen und für Balance sorgen, sind der Schlüssel für Gesundheit, Wohlbefinden und Leistungskraft eines jeden einzelnen Wissensarbeiters.

Ein weiterer Ausweg aus diesem Dilemma können neue Arbeitsformen (New World of Work) sein, denn Arbeitsmodelle, Arbeitsweisen und Arbeitsumfelder von Unternehmen ändern sich grundlegend. Die äußeren Umstände der Neuen Arbeitswelten werden auch in der einen oder anderen Form Stress erzeugen, allerdings übernimmt jeder darin verankerte Wissensarbeiter mehr Verantwortung für sich selbst und die Bereitschaft, zu lernen damit umzugehen, ist eine andere.

In modernen Büros sind unsere Arbeitsplätze auf einem Bildschirm verdichtet uns alles ist in Griffnähe angeordnet. Statt Akten wälzen und Ordner schleppen, müssen wir lediglich unsere Finger zum Bedienen der Tastatur und Maus bewegen. Klingt eigentlich gut. Aber genau das macht uns müde, schlapp und letztendlich krank! Was dagegen wirklich hilft? Nicht Bewegen lassen, sondern aufstehen und Bewegen! Auch ergonomische Bürostühle, die uns  in die unterschiedlichsten Sitzpositionen bewegen, sind keine Lösung. Unseren Kreislauf und Stoffwechsel, unsere Muskeln und Knochen können wir nur dann in Schwung bringen, wenn wir immer wieder aktiv werden.

Neue innovative Arbeitsweisen zu pilotieren, ist eine Challenge. Im Teil 1 dieses Artikels hatte ich darüber berichtet, warum das testen mit Freiwilligen im Unternehmen nicht optimal ist. In Teil 2 des Artikels ging es um das Pilotieren neuer innovativer Arbeitsweisen in der Projektorganisation. Dies ist die bessere Alternative, die durchaus brauchbare Ergebnisse liefert.

Es gibt im Grunde vier Möglichkeiten, neue innovative Arbeitsformen auszutesten, bevor man in einen breiten Roll-Out in Unternehmen geht. Nach  "Pilot mit interessierten Freiwilligen im Unternehmen" (New World of Work pilotieren – Teil 1) widme ich mich nun dem Piloten mit einer Projektorganisation.

Vor ein paar Wochen habe ich mich mit der Geschäftsführung eines Unternehmens sehr intensiv zum Thema “Wie können wir New World of Work pilotieren?” ausgetauscht. Das nehme ich zum Anlass die Optionen und Pros und Cons zusammenzufassen.

Abstimmung, Austausch und Kommunikation im Büroalltag: Die Dinge werden zunehmend komplex und erfordern ein gemeinsames Verständnis.

Die neue Welt des Arbeitens funktioniert nicht wie ein Elektroschalter. Einschalten, und schon ist sie da – das passiert nicht. Organisationen müssen stattdessen schrittweise darauf vorbereitet werden. Das zeigt die Praxis der letzten Jahre. Deshalb ist es erfolgskritisch, alle MitarbeiterInnen abzuholen und ihnen Sicherheit zu bieten, in den scheinbar uferlosen neuen Arbeitswelten.

Werkzeuge und Plattformen für die Zusammenarbeit und Kommunikation in Unternehmen und über deren Grenzen hinweg. Wie projektbasiertes Teamwork funktioniert.

Spitzen in einer neuen Arbeitswelt, Transformation in der vollen Breite und Anforderungen an Organisationen – Michael Bartz, IMC Fachhochschule Krems, über die »New World of Work«.

Mit dem Buzzwort „Social Enterprise“ wird eine aktuelle Entwicklung bezeichnet, welche die Übernahme von Social Media Trends aus dem Privatleben in die Unternehmenswelt propagiert.

Der Weg weg von der Technik als Zentrum des Software-Universums hin zum Bewusstsein, dass vielleicht doch der Anwender im gesamten Prozess die viel wichtigere Rolle spielt, war steinig und lang. Jetzt steht der Benutzer endlich im Mittelpunkt, doch was fangen die Unternehmen damit an?

Sie versuchen, Facebook als interne Kommunikationsplattform einzuführen und scheitern damit kläglich. Aber warum eigentlich?

Dazu wollen wir im folgenden Artikel Denkanstöße und Einblicke geben:
http://www.future-office.at/?SEITE=SEArtikel&klpp=1&inhTop=1

HMP-Geschäftsführer und Report-Kolumnist Thomas Schmutzer über eine neue Generation an Arbeitskräften, die dringend für eine Heterogenität in den Unternehmen gebracht wird.

Was Professor Michael Bartz und ich gemeinsam haben, neben unserer Freundschaft, ist, dass uns das Thema »Neue Welt der Arbeit« stark beschäftigt. Für uns beide ist es einer der wesentlichsten Trends und Veränderungen, die auf die moderne Geschäftswelt zukommen. Deshalb haben wir uns entschieden, all unser Wissen, unsere Erfahrungen und Studienergebnisse zu Papier zu bringen. Bücher gibt es bereits dazu am Markt. Die Frage, einfach ein weiteres Sachbuch zum Thema  schreiben, hat uns lange beschäftigt. Wir entschieden uns dagegen und haben nun begonnen, das Sachthema »Neue Welt der Arbeit« als Geschichte zu erzählen.

Es ist schon interessant zu beobachten welche Blüten so mancher Wahlkampf treibt. Die Alternativen und Grünen Gewerkschafter fordern nun allen Ernstes einen „Führerschein für Manager" im Hinblick auf soziale Kompetenz. Sie begründen dies mit falschem Führungsverhalten, demotivieren der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Interessant ist, dass ja die Manager nicht als Manager geboren werden sondern erst in diese Rolle hineinwachsen. Brauchen die „normalen" Menschen keine soziale Kompetenz? Wie gehen wir in unserer heutigen sehr egozentrisch ausgerichteten Gesellschaft miteinander um?

Wer noch nicht in »Die Neue Welt des Arbeitens« aufgesprungen ist, sollte es jetzt tun. (Die meisten befinden sich längst darin, wissen es aber nicht.)

Wieder einmal beschäftigt mich der Trend »Die Neue Welt des Arbeitens«. Sofort kommt an dieser Stelle die Frage auf, ob das Wort »Trend« ausschließlich etwas Zukünftiges impliziert – etwas, das noch vor uns liegt, dessen voller Umfang uns noch nicht erreicht hat. Dann nämlich würde ich persönlich die neue Welt der Arbeit nicht als Trend bezeichnen. Der Grund: Sie ist keinesfalls ein Aspekt, der auf uns zukommt, sondern vielmehr ein Phänomen, das uns längst erreicht hat. Es ist ein aktuelles Thema mit vielerlei Einflüssen auf die gegenwärtige Arbeitswelt.

Alles so zu belassen, wie es ist, ist keine Lösung. Doch ist vorsichtiges Vorgehen eine der wichtigsten Regeln bei Veränderungen am Arbeitsplatz.

Die Diskussion könnte an mehreren Punkten starten – beispielsweise mit der Überlegung, wie man Kosten senkt. Oder sollte etwa in ein neues Kommunikationswerkzeug investiert werden? Wird das neue Tool überhaupt benötigt? Wer nutzt dabei die unterschiedlichen Kommunikationskanäle überhaupt? Fakt ist, die neue Welt des Arbeitens bringt genau solche Diskussionen.

Braucht der Vertrieb überhaupt einen Festnetzapparat? Ist es sinnvoll, dass Buchhaltungsmitarbeiter Firmenhandys haben? Ja und nein, wird Ihre Antwort darauf wahrscheinlich lauten. Schließlich gibt es im Vertrieb viele Mitarbeiter, die nicht als Kundenbetreuer unterwegs sind, sondern ihre Arbeit hauptsächlich im Innendienst leisten. Diesen Mitarbeitern das Festnetztelefon zu entfernen, wäre wohl wenig zweckdienlich. Und viele Buchhaltungsmitarbeiter werden wahrscheinlich mit dem Festnetz völlig ihr Auslangen finden. Wie aber steht es mit dem zugehörigen Abteilungsleiter? Je genauer man bei Unternehmen hinsieht, desto mehr Ausnahmen findet man. Es ist ein häufiges Phänomen, dass ein Thema immer komplexer und vielschichtiger wird, je tiefer man darin eintaucht.

Alles so zu belassen, wie es derzeit ist (oder allen den Festnetzapparat wegzunehmen, oder einfach bei allen das neue Tool auszurollen), ist definitiv keine Lösung. Diese könnte darin bestehen, sämtliche Mitarbeiter eines Unternehmens in Gruppen mit unterschiedlichen Arbeitsweisen einzuteilen. Sie könnten Ihr Unternehmen etwa in die Kategorien fix, wenig flexibel, flexibel und mobil einteilen.

»Fix« bedeutet hier, dass die Person ausschließlich im Firmenbüro tätig ist und mobiles Arbeiten in der Funktion nicht sinnvoll ist. Ein fixer Firmenarbeitsplatz ist zwingend erforderlich. »Wenig flexibel« wäre, dass jemand überwiegend im Firmenbüro arbeitet, ein gewisser kleiner Anteil allerdings auch mobil erledigt werden kann beziehungsweise wird. Ein fixer Firmenarbeitsplatz ist erforderlich. »Flexibel« übersetzt sich darin, dass regelmäßig mobil gearbeitet wird und zwar etwa zwei bis drei Tage die Woche. In der Firma könnten solche Mitarbeiter vielleicht einen Arbeitsplatz teilen (»Shared Desk«). »Mobil« bezeichnet jene, bei denen die Tätigkeit grundlegend Termine außerhalb des Unternehmens bestimmen. Auch hier wäre natürlich ein Zugang zu temporären Arbeitsplätzen und Desk Sharing sinnvoll.

Aus dieser Einteilung in Kategorien – die oben genannten sind nur als mögliches Beispiel zu verstehen – lassen sich in einem weiteren Schritt die sogenannten Arbeitsplatzbedürfnisse ableiten. Hierbei legen Sie fest, welche Tools und Instrumente in den jeweiligen Kategorien sinnvoll sind. So wird die Nutzung von Videotelefonie für einen Mitarbeiter aus der Kategorie »fix« wenig sinnvoll sein, genauso wenig wie besagter Festnetzapparat für jene aus der Kategorie »mobil«.

Bei dieser Betrachtung empfehle ich, sich gedanklich von bestehenden Hierarchien zu lösen und ausschließlich die Arbeitsweise der Mitarbeiter zu betrachten. Dies wirft natürlich einen weiteren Aspekt auf, der nicht zu unterschätzen ist: Statussymbole und jene Emotionen, mit denen wir an ihnen hängen. Denn haben wir nicht alle das Bild im Kopf: Je »wichtiger« eine Person in der Unternehmenshierarchie zu sein scheint, desto mehr Werkzeuge hat sie zur Verfügung. Ob diese auch genutzt werden, ist dabei nebensächlich. Deshalb sollte mit diesem Thema auch besonders behutsam umgegangen werden. Ein guter Schritt wäre, die Mitarbeiter sensibel darüber aufzuklären, warum man bei dem einen oder anderen Tools entfernt und vielleicht gegen andere ersetzt. Denn die neue Welt des Arbeitens bringt viele neue Themen mit sich, die wiederum viel Effizienzgewinn in sich tragen. Behutsames Vorgehen ist dabei jedoch wohl einer der wichtigsten Regeln überhaupt.

Single Euro Payments Area (SEPA) ist der neue europäische Zahlungsstandard für Euro Transaktionen innerhalb der Europäischen Union, welcher die verschiedenen nationalen Standards ablösen soll. Der SEPA Zahlungsraum umfasst 32 Staaten, dennoch gilt dieser nur für Euro Transaktionen.

Die verpflichtende Umstellung muss bis zum Februar 2014 erfolgen. Viele Firmen haben jedoch verabsäumt frühzeitig auf SEPA umzusteigen oder wissen nicht genau, was dazu nötig ist. SEPA ist in drei Kernelemente unterteilt: SEPA-Credit Transfer (Überweisungen), SEPA-Direct Debit (Lastschrift), SEPA-Cards Framework (Kartenzahlungen).

Allerdings sind nur Überweisungen und Lastschriftaufträge in der Praxis relevant.

Was ändert sich durch SEPA für Ihr Unternehmen?

. Nationale Kontonummern und Bankleitzahlen werden durch IBAN und BIC ersetzt

Der finnische IT-Pionier Tieto lädt ein und die IT-Szene trifft sich zum realen Erfahrungsaustausch der virtuellen Welt.

Nach dem Motto „Lernen von den Besten“ präsentieren am 1.10.2013 im Wiener The STAGE (vormals TechGate) Unternehmen, wie Andritz, ASFINAG, Zellstoff Pöls und A1 Telekom ihre Best Practise-Projekte, während künftige Themen der Gesundheits-IT durch MedUni Wien, Infocentric Research, Äskulapp, FH Technikum Wien, Hartinger Consulting und InterSystems diskutiert werden.

Der Spezialist für „neues Arbeiten“ Philipp Rosenthal, von Infocentric Research, zeigt anhand eines Beispiels aus dem Hohen Norden, wie der Alltag im Jahr 2020 durch die IT gestützt sein wird und auch Bernhard Ludwig ist mit seiner „Anleitung zum Burn Out“ mit dabei.

Spezialisten von SAP, Microsoft, Tieto und Infocentric Research erörtern mit den Teilnehmern das Thema „Consumerization of IT“. Wird dieses Phenomän für Unternehmen nun Top oder doch Flop? Der Workshop “Gesundheitsreform – eine Herausforderung für die IT” wird von Hartinger Consulting geleitet.

Die Moderation der beiden Vortragsreihen “Die Zukunft der Gesundheits-IT” und “Trends in Business Innovation” haben Mag. Roland Schaffler, Herausgeber österreichisches Gesundheitsmagazin, und Martin Szelgrad, Chefredakteur Telekom- und IT Report, übernommen.

Mehr und mehr Infokanäle in Unternehmen: Wie groß ist der tatsächliche Mehrwert? Denn wenn alle alles nutzen, funktioniert die Kommunikation nicht mehr.

Unlängst erzählte mir ein Bekannter von folgender Situation: Er saß in einem Meeting und erkannte, dass ihm im Gegensatz zu den anderen Meetingteilnehmern eine wesentliche Information fehlte. Anfänglich peinlich berührt, ärgerte er sich rasch, denn die Information war über einen neuen Kommunikationskanal verschickt worden. Mein Bekannter hatte sich bei dem Kanal erst eine Woche davor registriert und dem noch nicht viel Bedeutung geschenkt.

Kennen Sie solche oder ähnliche Vorfälle? »Wann denn?«, hieß es früher auf die Aussage: »Aber das habe ich Ihnen doch geschickt!«. Heutzutage fragt man auf so einen Satz besser: »Wohin denn?«

Wir sind in unserer Arbeit und auch in unserem Privatleben pausenlos von Kommunikation, Wissen und Information umgeben. Unsere Mitmenschen versuchen uns über unterschiedliche Kanäle zu erreichen. Es sind Kommunikationspfade, die leider die Angewohnheit haben, bestehende Wege nicht zu ersetzen, sondern parallel dazu zu existieren. »Aber Kommunikation und Information sind doch das A und O in unserer Wissensgesellschaft«, höre ich da Stimmen laut werden, und ich pflichte ihnen völlig bei. Die Schwierigkeiten kommen allerdings dort auf, wo es schlicht und ergreifend zu viel wird. Zu viel Information, zu viel Wissen und vor allem zu viele Kanäle, über die wir uns austauschen.
 
Kanalisierte Infofluten
Wir alle bekommen zahllose E-Mails am Tag, die alle gelesen werden wollen, oftmals mit großen Verteilerlisten (damit auch andere etwas davon haben). Vielleicht klingelt hin und wieder das Festnetz. Das Handy klingelt jedenfalls definitiv oft. Manchmal heben wir ab, manchmal geht der Anruf auf die Sprachbox, die dann natürlich abgehört werden will. Privat sind wir auf Facebook, das immer wieder in Ansätzen auch beruflich genutzt wird, wie mir auffällt. Wir sind auf Xing vernetzt und auf LinkedIn und wo auch immer noch. Wir nutzen Skype und im beruflichen Kontext vielleicht Lync. Und die ganz fortschrittlichen Unternehmen haben auch noch ihre eigenen Social-Collaboration-Tools im Einsatz, über die sich Mitarbeiter und wenn gewünscht auch Externe über Projekte und Themen austauschen können.

Bei all diesen vielen Kanälen, über die wir uns fleißig austauschen, stellt sich für mich schon die Frage nach der Sinnhaftigkeit. Wie groß ist der tatsächliche Mehrwert gegenüber dem Risiko, buchstäblich aneinander vorbei zu kommunizieren? Denn wenn alle alles nutzen, funktioniert die Kommunikation nicht mehr.

Weniger ist mehr
Eine Lösung könnte sein, nicht mehr jedem Mitarbeiter jeden Kommunikationskanal und jedes Tool zur Verfügung zu stellen, sondern im Gegenzug Gruppen zu definieren. Diese Mitarbeitergruppierungen könnten anhand der Mobilität der Mitarbeiter, ihres Kommunikationsverhaltens – welche Apps und Tools werden genutzt, wird in Excel oder SAP gearbeitet – und Sensibilität der Informationen erfolgen. Jemand, der mit hochsensiblen und strategischen Informationen arbeitet, sollte nicht im Webcafé darauf zugreifen können. Andersrum wäre es verkehrt, einem Kundenbetreuer den mobilen Zugriff auf Unternehmensdaten einzuschränken. Aber brauchen Mitarbeiter auch in der Buchhaltung tatsächlich Lync auf ihrem Laptop? Es finden sich noch viele weitere Beispiele. Wenn Sie solche Gruppen definieren, wird sich rasch herausstellen, dass diese sich wenig an hierarchische Überlegungen koppeln, sondern rein die Arbeitsweise der Mitarbeiter widerspiegeln. Die Gruppen können sich somit quer durchs Unternehmen ziehen.

Ein nächster Schritt wäre dann, gemäß den Bedürfnissen dieser Gruppen zu bestimmen, welche Tools und Kanäle genutzt werden, und ob Sie den Zugriff auf unternehmensintern beschränken oder auch extern zulassen. Auf diese Weise sparen Sie nicht nur an Kosten, die für Software, Hardware oder Lizenzen anfallen, sondern Sie reduzieren auch die genannten Leerzeiten, in denen man zig Kanäle nach den richtigen Informationen durchsuchen muss. All dies sollte nicht passieren, um jemanden einzuschränken. Kanäle und Kommunikation haben aber bereits ein derartiges Ausmaß angenommen, dass allen alles nutzbar zu machen nicht sinnvoll ist.

Der mobile Arbeitsplatz wird zur Selbstverständlichkeit. Doch wie soll seine technische Infrastruktur gestaltet sein, damit Arbeitgeber und Nutzer zufrieden sind?

Bereits heute bieten laut der Cisco-Studie „Workplace of the Future“ etwas mehr als ein Viertel aller Unternehmen ihren Mitarbeitern mobile Arbeitsplätze an. Zwei Eigenschaften prägen diese Arbeitsplätze heute: der Mobilitätsgrad und die Art der Arbeit.

Klarer Trend
Der Mobilitätsgrad ist durch den Arbeitsradius bestimmt. Laut „Mobile Workforce Survey 2012“, einer globalen Unternehmensumfrage von Novacrea Research Consulting in Zusammenarbeit mit The Future of Work Unlimited, wird zwischen intern mobilen, lokal mobilen und remote mobilen Arbeitsplätzen unterschieden. Intern mobil bedeutet, dass innerhalb des Firmengeländes, jedoch nicht am Arbeitsplatz gearbeitet wird. Lokal mobile Arbeitsplätze erlauben es, regelmäßig einen oder mehrere Tage in der Woche von zu Hause oder einem anderen Ort aus zu arbeiten. Remote mobile Arbeitsplätze sind für Personen gedacht, die weit weg vom Firmengebäude arbeiten und nur selten auf dem Firmengelände anzutreffen sind.

Mehr als die Hälfte aller mobil arbeitenden Personen sind gemäß der Cisco-Untersuchung hauptsächlich mit Arbeiten beschäftigt, die eine Form von Interaktion mit anderen erfordert – also Sitzungen (23 Prozent der Arbeitszeit), Telefongespräche (25 Prozent) oder auch andere Arten der Online-Zusammenarbeit (sieben Prozent).

2020 möchten 90 Prozent der Unternehmen mobile Arbeitsplätze zur Verfügung stellen. Damit sie dieses Vorhaben umsetzen können, müssen sie die heute gängige Praxis der vorgeschriebenen Arbeitsgeräte, der nur eingeschränkt zur Verfügung stehenden IT-Systeme und der engen Zugangsbeschränkungen auf Anwendungen und Daten verändern. Selbst Telefonie und Mail – die heute zur Verfügung stehenden Hauptkommunikationsinstrumente – sind in naher Zukunft stark zu verbessern.

Darüber hinaus ist es notwendig, die beiden wichtigsten Faktoren, Anwendungen und Daten, den Nutzern so zur Verfügung zu stellen, dass die interne IT die verschiedenen mobilen Arbeitsformen unterstützt.Intern mobil Arbeitende verbringen jeden Tag in einem Bürogebäude des Unternehmens, sind jedoch die meiste Zeit nicht an ihrem Arbeitsplatz. Eine ideale Arbeitsumgebung muss innerhalb der Firmengrenzen mitwandern und darf nicht fest an irgendein Gerät gebunden sein. Nur dann können sich intern mobil Arbeitende innerhalb der Firmengrenzen frei bewegen. Lokal mobil arbeitende Personen, die regelmäßig einen oder mehrere Tage in der Woche von zu Hause oder einem anderen Ort aus arbeiten, brauchen den gleichen sicheren und umfassenden Zugriff auf Anwendungen und Daten, den sie innerhalb des Firmengeländes haben.

Remote mobile Mitarbeiter, die weit entfernt vom Firmengebäude arbeiten und nur selten oder gar nie dort anzutreffen sind, benötigen diesen Zugriff ebenfalls – mit einem Unterschied: Sie brauchen ihn rund um die Uhr. Darüber hinaus sind Kommunikationsinstrumente notwendig, die eine physische Sitzungspräsenz weitgehend ersetzen – beispielsweise Videokonferenzen.

All diese Instrumente sind in die Organisationsabläufe des Unternehmens zu integrieren. Das erfordert nicht nur die Bereitschaft zu größeren Investitionen, sondern auch ein Umdenken auf Ebene der Unternehmen, die mobile Arbeitsplätze nicht nur als betriebswirtschaftliches Instrument der Rationalisierung sehen, sondern in ihre Unternehmenskultur integrieren.

24x7 Zugriff auf Daten
Die neuen Instrumente, die eine IT bereitstellen muss, werden sich von den heutigen Anwendungen stark unterscheiden. Sie unterstützen verschiedenste Plattformen und Geräte. Mobile Workers verfügen dank neuer Infrastrukturen künftig rund um die Uhr über einen sicheren Zugriff auf Daten und Dokumente – ganz gleich, wo sie sich gerade aufhalten. Die Unternehmens-IT wird sich in Zukunft flexibel an solche neuen Arbeitsmodelle anpassen und exakt da sein, wo sich gerade der mobile Arbeitsplatz befindet.

Das Potenzial eines Unternehmens steckt in seinem Lösungswissen und den Leistungsträgern – den Menschen.

Mit dem Tieto Future Office™ Konzept aktivieren Sie dieses Lösungswissen, schaffen Transparenz für Expertise und Talent Ihrer Organisation und setzen neue Potenziale für Produktivität und kollaborative Wertschöpfung frei.

Das vernetzte Unternehmen

Social-Media-Anwendungen sind in der heutigen Kommunikationswelt allgegenwärtig. Auch Unternehmen können die Vorteile sozialer Vernetzung nutzen. Das Future Office™ Konzept überträgt Social-Media-inspirierte Kommunikation und Kollaboration an den Arbeitsplatz. So entsteht eine neue Qualität für Wissensaustausch und Zusammenarbeit. Motiviert zu Social- Media-Verhalten (Teilen, Beteiligen, Vernetzen, Inspirieren, Interagieren) leisten Ihre Mitarbeiter so einen wertvollen Beitrag zu Innovationskraft und Effektivität.

Mehr Effizienz in der Kommunikation

Future Office™ bietet arbeitserleichternde Alternativen für etablierte Formen von Kommunikation und Zusammenarbeit – auch über Unternehmens-, Fach- und geografische Grenzen hinweg. Intuitiv bedienbare Services am Arbeitsplatz stützen die Entstehung eines Wissensnetzwerks, das neue Perspektiven in Ihr Unternehmen bringt und eine Hilfe- und Beteiligungskultur etabliert. Die Services an einem digitalen Arbeitsplatz orientieren sich an den Menschen und der Beziehung, in der sie miteinander stehen. Damit wird die Antwort auf die Frage „Was habe ich davon?“ gegeben und die Organisation Schritt für Schritt über die Evolution des digitalen Arbeitsplatzes an die neue Arbeitskultur gewöhnt.

Nutzerorientiertes Design

Tieto kombiniert in der anforderungsbasierten IT-Infrastruktur von Future Office™ betriebskritische Systeme wie ERP und CRM mit funktionalen Lösungen wie Microsoft SharePoint oder Lync (Unified Communications). Zusammengeführt in arbeitserleichternde Services entsteht so für jeden Mitarbeiter ein idealer digitaler Arbeitsplatz. Fach- und Produkt-Communities, persönliche Profile wie bei Xing sowie spezifische Anwendungen für z. B. Projektarbeit oder Vertriebsorganisation gestalten Zusammenarbeit und Austausch wesentlich effektiver. Essentielle Informationen sind über individualisierbare feedbasierte Services oder Enterprise Search intuitiv und einfach erreichbar. Moderne Mitarbeiter-Self-Services minimieren den administrativen Aufwand und setzen so neue schöpferische Kraft der Mitarbeiter frei. Mittelpunkt von Tieto Future Office™ sind das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Denn Tieto hat verstanden: Der Erfolg einer modernen IT-Lösung basiert auf einem nutzenorientierten Service Design und dem aktiven Heranführen der Organisation an die neuen Möglichkeiten. Dieser ganzheitliche Ansatz ist für Tieto eine Selbstverständlichkeit.

Unternehmen auf dem steinigen Weg in die neue Welt des Arbeitens: Die Zeiten sind vorbei, wo eine einzige Lösung Geltung für alle hatte.

In letzter Zeit hatte ich sehr häufig die Gelegenheit, bei Workshops, Konferenzen, Vorträgen und Podiumsdiskussionen zum Thema »Neue Welt des Arbeitens« teilzunehmen, manchmal als Zuhörer, manchmal als Vortragender. Egal auf welcher Seite des Mikrofons ich aber auch gesessen bin – ich war fasziniert von der spürbaren Präsenz und Wichtigkeit dieses Themas bei den unterschiedlichsten Teilnehmern. Manche hatten sich schon tief in die Materie hineingedacht, manche interessierte das Thema auf einen bestimmten Aspekt bezogen und andere waren bereits mitten in der Umsetzung. Etwas, dass allerdings alle interessierte, war das Thema »mobiles Arbeiten«. Es ist ein Sachverhalt, der auf den ersten Blick banal erscheint – nach dem Prinzip: Na gut, geben wir den Mitarbeitern Laptops und Datenkarten, und schon können sie arbeiten, wann und wo sie wollen. Bei einem näheren Blick eröffnen sich dann allerdings erst die Größe und Komplexität des Themas mit all seinen vielen Unterpunkten.

Mobilität bringt Produktivität
Aspekte wie Betriebsvereinbarungen zum Thema mobiles Arbeiten, die aufgesetzt werden wollen, Änderungen in der Mitarbeiterführung, die sich daraus ergeben, wenn – etwas überspitzt formuliert – plötzlich niemand mehr im Büro ist, oder die Sicherstellung, dass sensible Daten nicht in die falschen Hände geraten. Oder auch das banale, aber immer wieder durchsetzungsstarke Thema der Kosten. Das gesamte Unternehmen mit Laptops und Datenkarte auszustatten, kann durchaus kostenintensiv werden. Vor allem, wenn dann auch noch Rufe nach Tablet-PCs aus dem Unternehmen laut werden. Was also tun? Das Thema auf sich beruhen zu lassen, ist keine vernünftige  Option. Gänzlich ohne jede Mobilität zu arbeiten, kann sich recht rasch in saftige Produktivitätseinbußen übersetzen und in die Erfolgskassa des Mitbewerbs einzahlen. Abgesehen davon, dass ihr Unternehmen für einige ihrer Mitarbeiter massiv an Attraktivität verlieren würde und womöglich bald Rufe aus der Personalabteilung laut werden, wonach die Fluktuation anzusteigen beginnt. 39 % der jungen High-Potentials ist der mobile Arbeitsstil mittlerweile gleich wichtig wie eine Gehaltserhöhung. Dies nicht anzubieten, bedeutet, sich aus dem Relevant Set dieser Erfolgstypen auszuschließen. Dann also doch in den sauren Apfel der hohen Kosten beißen und es für alle Mitarbeiter ausrollen. Aber welches Gerät denn jetzt? Tablet-PCs für alle? Für wirklich alle? Nein, das geht jetzt wirklich zu weit. Im Vertrieb ist so ein Wunsch ja nachvollziehbar, aber in Positionen ohne jeglichen Kundenkontakt? Wie außerdem ist mit dem Bring-your-own-device-Aspekt umzugehen? Vielleicht merken Sie schon, je tiefer man in die Thematik des mobilen Arbeitens eindringt, desto komplizierter kann es werden. Aber kein Problem ohne die Möglichkeit einer Lösung. (Denn sonst gäbe es ja auch kein Problem.)

Klassifizierungen vornehmen
Die Zeiten sind vorbei, wo eine einzige Lösung, nur ein Weg oder nur ein Prozess für alle Geltung hatte. Früher konnten genau solche Fragestellungen nach dem Gießkannenprinzip gelöst werden. Nun gilt es, individuellere Lösungen zu wählen. Und ich meine damit nicht, dass jeder einzelne Mitarbeiter so tun kann, wie er möchte. Es gilt vielmehr, zu überlegen, welche Mobilitätsprofile in  Ihrem Unternehmen vorkommen – von »gar nicht mobil« bis hin zu »hochgradig mobil« – und die Mitarbeiter auf Basis ihres Jobs in diese Profile einzuordnen. Ich versuche, das Wort »kategorisieren« aufgrund seines negativen Beigeschmacks zu vermeiden, obwohl es dieser Begriff genau treffen würde. Wenn diese Klassifizierung vorgenommen wurde, gilt es im nächsten Schritt herauszuarbeiten, welche Ausstattung, welche Geräte und Tools die Mitarbeiter in den einzelnen Profilen bekommen sollen. So können Sie mobiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen ohne Kostenexplosion für jene Mitarbeiter einführen, die aus ihrer täglichen Arbeit heraus auf die mobile Arbeitsweise angewiesen sind. Anderen wird diese Mobilität dann mit Einschränkungen angeboten.
So lösen sich sukzessive alle Stolpersteine und Hürden auf dem Weg auf, bis wir alle gut in der neuen Welt des Arbeitens angekommen sind.