Was will der Kunde, was braucht der Markt und was mache ich, um diese Bedürfnisse zu befriedigen? Wer sich Fragen wie diese stellt, ist mitten drin im Prozessmanagement. Um die richtigen Antworten zu bekommen, braucht es Transparenz und organisatorischen Hausverstand, sagt Karl Wagner, geschäftsführender Vorstand der Gesellschaft für Prozessmanagement.

Report: Prozess ist »ein Satz von in Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt«, lautet eine gängige Definition. Was kann man sich darunter vorstellen und welche Rolle spielen Prozesse im Geschäftsleben?
Karl Wagner: Diese wissenschaftliche Definition ist sicher richtig, aber auch etwas sperrig. Im Kern geht es bei Prozessen und damit auch beim Prozessmanagement um die Frage, wie läuft mein Geschäft ab. Es geht darum, die einzelnen Prozesse eines Unternehmens zu identifizieren und zu beschreiben. Dann müssen die Prozesse strukturiert und immer weiter verbessert werden. Dabei ist es enorm wichtig, sich von klassischen Denkmustern zu verabschieden. Es macht im Sinne des Prozessmanagements nur wenig Sinn, in Abteilungen zu denken. Denn was für eine Abteilung für sich genommen positiv sein mag, kann für die Gesamtheit eines Unternehmens negative Auswirkungen haben. Man muss das große Ganze sehen, vertikal und horizontal denken.

Report: Worauf richtet sich der Fokus von erfolgreichem Prozessmanagement?
Wagner: Im Vordergrund müssen immer die Kunden und der Markt stehen. Es geht um die Frage der richtigen Organisation. Wie sehen die Bedürfnisse des Kunden aus, was braucht der Markt und wie kann ich die Leistung für Kunden und Markt optimieren? Darauf muss ein Unternehmen Antworten finden. Ausgehend von diesen Kundenwünschen müssen die unternehmensinternen Prozesse organisiert werden. Prozessmanagement ist nichts anderes als ein Organisationswerkzeug.

Report: Wo setzt Prozessmanagement an? Wie sehen die ersten Schritte aus?
Wagner: Was tun wir und wer macht was? Das ist die Basisüberlegung und das muss der Fokus des Prozessmanagements sein. Diese Überlegungen kann jedes Unternehmen anstellen, unabhängig von der Größe. Als Faustregel gilt: Sobald es in einem Unternehmen mehr als eine Führungskraft gibt, muss Prozessmanagement eine Rolle spielen. Das ist in der Regel auch der Fall. Es gibt heute kaum mehr ein Unternehmen, in dem kein Prozessmanagement betrieben wird. Das passiert zwar oft auch unbewusst, ohne theoretischen Background, aber die Notwendigkeit, Prozesse zu analysieren und zu optimieren, wird mittlerweile erkannt.

Report: Ist es sinnvoll, sich für das Prozessmanagement Hilfe von außen zu holen?
Wagner: Prozessmanagement ist keine Raketenwissenschaft, sondern organisatorischer Hausverstand. Dafür braucht man in der Regel auch keine externe Hilfe, das kann jeder für sich und sein Unternehmen machen. Das größte Problem ist die Betriebsblindheit, mit der viele Unternehmer an die Sache herangehen. Ist diese Betriebsblindheit sehr ausgeprägt, kann Unterstützung von außen hilfreich sein.

Report: Die meisten Strukturen und Abläufe sind doch von den Führungskräften selbst festgelegt. Wie reagieren Führungskräfte, wenn Sie im Rahmen des Prozessmanagements ihre eigenen Entscheidungen revidieren müssen?
Wagner: Das hängt natürlich stark von der Persönlichkeit ab. Aus der Erfahrung weiß ich, dass es viele Führungskräfte gibt, die damit kein Problem haben. Es gibt aber natürlich auch solche, die an einmal getroffenen Entscheidungen krampfhaft festhalten, die sich nicht eingestehen können oder wollen, dass sie in der Vergangenheit Fehler gemacht haben. Aber Prozessmanagement bedeutet immer auch Veränderungsmanagement, eine Änderung der Unternehmensstrukturen und der Unternehmenskultur.

Report: Bessere Strukturen und optimierte Prozesse steigern auch die Austauschbarkeit von Mitarbeitern. Eine begründete Angst?
Wagner: Nicht unbedingt. Natürlich kann eine Effizienzsteigerung auch Arbeitsplätze treffen, aber das sollte nicht im Vordergrund stehen. Denn die Mitarbeiter sind das Herzstück eines Unternehmens. Sie sind es, die die Prozesse ausführen und die mit ihrer Kreativität Verbesserungen erzielen können. Deshalb muss jedes Prozessmanagement auch von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Es muss kommuniziert werden, was verändert wird und welche Konsequenzen die Veränderungen nach sich ziehen. Das ist die Aufgabe des Managements und das Ziel eines erfolgreichen Prozessmanagements, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen. 

Hintergrund: Die Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) wurde 2002 als unabhängiger Verein zum Wissenstransfer in Sachen Prozessmanagement gegründet. Ziel der GP ist es, eine Plattform für Wirtschaft und Wissenschaft zu sein sowie Kooperationen mit Bildungs- und Forschungseinrichtungen, öffentlichen Einrichtungen, Unternehmen und diversen Interessengruppen — sowohl national als auch international — zu fördern. Die Tätigkeitsschwerpunkte der Gesellschaft für Prozessmanagement liegen in der Personen- und Prozesszertifizierung sowie in der Organisation von Veranstaltungen zum Austausch von Best-Practice-Erfahrungen.