Lessons Learned I? Internes Chaos als Ursachennummer 1 für Insolvenzen

Der KSV 1870 hat wieder akribisch die Ursachen für die INSOLVENZEN im Jahr 2010 analysiert. Die Presseaussendung des KSV 1870 trug den Titel „Pleiten 2010: weniger Vorsatz, mehr internes Chaos“.

44% der Pleiten im Krisenjahr sind auf schwer wiegende interne Fehler zurückzuführen, "nur" 20% haben externe, zB krisenbedingte Ursachen. Hätten wir nach den Turbulenzen nicht den Faktor Krise subjektiv höher eingeschätzt? Bedauerlich, dass die Medien die Presseaussendung nicht für wertvoll genug gehalten haben, um die wesentlichen Ursachen bekannt zu machen und um eine (steile) Lernkurve für Dritte zu ermöglichen. Nun für jene, die es unmittelbar getroffen hat, ist es zu spät, aber andere könnten davon profitieren.

Diese Frage ist umso mehr berechtigt, wenn man sich die Trends seit 1990 anschaut. Waren im Jahr 1991 noch 21% der Insolvenzen auf innerbetriebliche Ursachen zurückzuführen, stieg der Wert auf 33% im Jahr 2000, auf 38% im Jahr 2005, auf 42% im Jahr 2009 und nun auf 44% an. Seit 20 Jahren wächst diese Ursache stetig an. In 20 Jahren hat sich damit dieser Insolvenzfaktor mehr als VERDOPPELT, während der Faktor externe Ursachen nahezu konstant blieb, der Faktor Kapitalmangel von 21% auf 13% gesunken ist. Das regt doch zum Nachdenken an?!

Wenn man nun tiefer blickt und auf die Unternehmensführung schaut, zeichnen sich laut KSV 1870 folgende "SIEBEN Todsünden" ab: mangelnde strategische Planung, Organisationsmängel, keine zeitgemäße Buchführung, operative Planungsfehler, Ignorieren der Zahlungsmoral, Vertriebsdefizite und Konflikte mit Eigentümern.

Greifen wir zwei im Detail heraus: Die strategischen Pläne, so der KSV, sofern sie es überhaupt gebe, orientierten sich zu stark an den operativen Kosten, statt an realistischen Markteinschätzungen. Organisationsmängel äußern sich in unklaren Zuständigkeiten und Abgrenzungen, in nicht ausgeschöpften internen Potenzialen hinsichtlich Produktivität und Kostensenkung.

Alle sieben Todsünden könnten aber wirkungsvoll mit einem Qualitätsmanagement mit klarer Kunden- und konsequenter Prozessorientierung inklusive der ständigen Verbesserung vermieden werden. Qualitätsmanagement könnte ein Instrument für den Organisationsaufbau sowie für effektive und effiziente Prozesse sein. Denn die ISO 9001 fordert nicht nur eine Orientierung an den Kundenbedürfnissen und -erwartungen, sondern auch, die Kern- und Unterstützungsprozesse zu identifizieren, zu beschreiben, messbar zu machen und vor allem nach den Kundenerwartungen auszurichten. Es geht nicht darum darum, den Status quo zu verteidigen, sondern konsequent Schritt für Schritt besser zu werden. Klare Strukturen und Verantwortungen, eine auch den Mitarbeitern bekannte Strategie, konkrete messbare Ziele und klare Prozesse sind Voraussetzung und Garant zugleich für den unternehmerischen Erfolg. Die ISO 9001 ist ein Managementmodell, das seit 25 Jahren die Wirtschaft weltweit prägt. Über 1 Millionen Organisationen nutzen diese Norm. Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick
Quality Austria
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