Zukunft der der Bauabwicklung

Terminüberschreitungen, Kostensteigerungen, Nachträge und Streitigkeiten gehören bei vielen Bauprojekten zum Alltag. Die Ursachen werden häufig in Planungsfehlern, mangelhafter Ausführung oder unzureichender Projektsteuerung gesucht. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass viele Probleme bereits im gewählten Abwicklungsmodell angelegt sind. Die heute vorherrschenden Modelle basieren auf einer klaren Trennung von Planung, Ausschreibung und Ausführung. Auftraggeber, Planer und ausführende Unternehmen agieren in getrennten Verantwortungsbereichen und verfolgen naturgemäß eigene wirtschaftliche Interessen. Dieses System hat sich bewährt, stößt bei komplexen Projekten aber immer öfter an seine Grenzen.

Komplexität verlangt Zusammenarbeit
Bauprojekte werden technisch anspruchsvoller. Nachhaltigkeitsanforderungen, Digitalisierung, komplexe Gebäudetechnik sowie steigender Termin- und Kostendruck erhöhen die Anforderungen an alle Beteiligten. Gleichzeitig müssen Entscheidungen immer früher getroffen werden. Viele klassische Modelle sind jedoch auf eine lineare Vorgehensweise ausgerichtet: Erst wird geplant, dann ausgeschrieben und schließlich gebaut. Das Know-how der späteren Ausführung fließt dadurch häufig erst ein, wenn wesentliche Entscheidungen bereits gefallen sind. Die Folge sind Planungsänderungen, zusätzlicher Abstimmungsaufwand und vermeidbare Mehrkosten.

Ein System der Schnittstellen
Ein wesentliches Merkmal konventioneller Modelle ist die Vielzahl an Schnittstellen. Jede Übergabe zwischen Projektbeteiligten birgt das Risiko von Informationsverlusten, Missverständnissen oder unterschiedlichen Erwartungen. Je komplexer ein Projekt wird, desto seltener entstehen Probleme innerhalb eines einzelnen Verantwortungsbereiches. Häufig treten sie an den Übergängen zwischen Planung, Ausführung und Projektsteuerung auf. Dort prallen unterschiedliche Interessen, Sichtweisen und Zielsetzungen aufeinander. Viele Konflikte sind daher weniger das Ergebnis individueller Fehler als vielmehr Ausdruck einer fragmentierten Projektorganisation.

Die Grenzen vertraglicher Risikosphären
In der Praxis wird versucht, Projekt­risiken möglichst eindeutig einzelnen Beteiligten zuzuordnen. Vertragswerke werden detaillierter, Risikosphären klar definiert und Verantwortlichkeiten präzise abgegrenzt. Der Gedanke dahinter: Risiken sollen von jener Partei getragen werden, die sie beeinflussen kann. Die Realität komplexer Bauprojekte ist jedoch vielschichtiger. Terminverzögerungen, Planungsänderungen, Marktveränderungen oder Schnittstellenprobleme lassen sich oft nicht eindeutig einer einzigen Ursache oder Partei zuordnen. Sie entstehen aus dem Zusammenwirken verschiedener Faktoren. Je stärker der Fokus auf die vertragliche Zuordnung von Risiken gelegt wird, desto größer wird der Aufwand für die spätere Klärung von Verantwortlichkeiten. Die Frage »Wer ist schuld?« tritt in den Vordergrund, die Frage »Wie lösen wir das Problem am effizientesten?« gerät in den Hintergrund.

Wenn Konflikte systembedingt sind
Konventionelle Abwicklungsmodelle sollen klare Verantwortlichkeiten und rechtliche Sicherheit schaffen. Gleichzeitig erzeugen sie jedoch Anreizsysteme, die einer gemeinsamen Problemlösung nicht immer förderlich sind. Kommt es zu Abweichungen vom ursprünglichen Projektverlauf, beginnen häufig Diskussionen über Zuständigkeiten, Mehrkosten und Ansprüche. Nachträge entwickeln sich dabei nicht selten zu einem zentralen Element der Projektabwicklung. Wertvolle Ressourcen fließen in Konfliktmanagement, während Termine, Kosten und Projektziele unter Druck geraten.

Vom Gegeneinander zum Miteinander
Über Jahrzehnte war die Bauwirtschaft von klar abgegrenzten Verantwortlichkeiten und einer möglichst umfassenden Verteilung von Risiken geprägt. Dieses Denken beeinflusst die Zusammenarbeit bis heute. Die zunehmende Komplexität von Projekten zeigt jedoch, dass nachhaltiger Erfolg nicht im Gegeneinander, sondern im Miteinander entsteht. Entscheidend ist daher nicht mehr, wie Risiken verteilt werden, sondern wie alle Beteiligten gemeinsam Verantwortung für den Projekterfolg übernehmen. Immer mehr Auftraggeber, Planer und Bauunternehmen beschäftigen sich deshalb mit alternativen Ansätzen, die auf frühzeitige Einbindung der Projektpartner, gemeinsame Projektziele und einen kooperativen Umgang mit Risiken setzen.

Diese Modelle stellen die Zusammenarbeit in den Mittelpunkt, ohne auf klare Verantwortlichkeiten oder rechtliche Verbindlichkeit zu verzichten. Ziel ist es, Konflikte frühzeitig zu vermeiden und den Projekterfolg als gemeinsames Interesse aller Beteiligten zu verstehen. Welche Grundprinzipien hinter diesen kooperativen Projektabwicklungsmodellen stehen und weshalb sie international – und zunehmend auch in Österreich – an Bedeutung gewinnen, beleuchtet der zweite Teil unserer Serie »Zukunft der Bauabwicklung – Kooperatives Bauen«.

Die Ursachen von Konflikten und die Grenzen vertraglicher Risikosphären im Überblick

Ursache vieler Projektkonflikte – System der Schnittstellen

- Trennung von Planung, Ausschreibung und Ausführung führt zu vielen Schnittstellen und Übergaben; dadurch entstehen Probleme und Konflikte vor allem an den Übergängen zwischen Planung, Ausführung und Steuerung
- Zunehmende technische und organisatorische Komplexität sowie Termin- und Kostendruck passen nicht mehr zum linearen Modell »planen – ausschreiben – bauen«; das Know-how der Ausführung kommt zu spät ins Projekt, mit der Folge von Planungsänderungen und Mehrkosten
- Viele Schnittstellen, unterschiedliche Interessen und Erwartungen der Beteiligten machen Konflikte zum Ausdruck fragmentierter Projektorganisation, nicht bloß individueller Fehler.

Grenzen vertraglicher Risikosphären – wenn Konflikte systembedingt sind

- Detaillierte Verträge mit scharf definierter Risikozuordnung stoßen bei komplexen Projekten an Grenzen, weil Risiken nicht immer eindeutig zuordenbar sind; Fokus auf Risikozuordnung erhöht Aufwand für Klärung von Ansprüchen (»wer ist schuld?«) und verdrängt Frage »Wie lösen wir das Problem?«
- Abweichungen vom Plan führen in klassischen Modellen schnell zu Zuständigkeits- und Nachtragsdiskussionen; Nachträge werden zum zentralen Steuerungsinstrument
- Hohe Ressourcenbindung für Konfliktmanagement (Claim-/Anti-Claim, Gutachten, Streit über Fristen und Sphären), während der eigentliche Projektfortschritt und die gemeinsame Lösungsorientierung in den Hintergrund geraten können.

Die Autoren
Mathias Ilg ist Rechtsanwalt in Wien mit Schwerpunkt im Wirtschaftsrecht, insbesondere im Bau- und Bauvertragsrecht. Ein besonderer Fokus liegt auf kooperativen Formen der Projektabwicklung an der Schnittstelle von Recht und Projektpraxis. m.ilg@ilglaw.at

Alexander Auinger ist Teil der Geschäftsleitung der EAG (Elektroanlagenbau GmbH) und Geschäftsführer der Xacon Consulting GmbH mit langjähriger Praxiserfahrung in Kalkulation, Projektabwicklung und Unternehmensleitung. www.eag.co.at , www.xacon.at