Lean Construction in der Praxis

Im Bauwesen ist Lean Management, Lean Construction, Lean Design für Beteiligte zu Beginn eines gemeinsamen Bauprojektes oft (zumindest in Teilen) unbekanntes Terrain. Auch gibt es unterschiedlichste Werkzeuge, Umsetzungsmethoden und Auffassungen, die sich von Projekt zu Projekt und von Lean-Projekt zu Lean-Projekt für die Teilhabenden unterscheiden. Die Einführung von Praktiken und Denkweisen stößt häufig auf Skepsis. Dabei ist der Handlungsbedarf hinsichtlich einer Effizienzsteigerung und Verbesserung offensichtlich. Der Bedarf wird durch den in Österreich markanten Produktionsrückgang von ca. 29 % in den Jahren 2005 bis 2023 und den damit verbundenen Produktivitätsverlusten noch verstärkt.
Die Herausforderung liegt nicht nur in der methodischen Umstellung, sondern vor allem im kulturellen Wandel.

Lean bedeutet nicht nur neue Tools, sondern ein neues Denken – kollaborativ, transparent und kundenorientiert.

Ausgangssituation
Das Fundament für Lean Construction/Lean Design stellt eine Übertragung der Lean-Grundsätze auf die Baupraxis dar. Diese wurden auf den von Womack und Jones (1990) beschriebenen fünf zentralen Prinzipien (Kundenwert, Wertstrom, Fluss, Pull-Prinzip und dem Streben nach Perfektion) aufbauend vorgenommen. Die für die Bauausführung abgeleiteten Werkzeuge sind das Last Planner System® (LPS®), die Taktplanung, das 5S-System, Visuelles Management und viele mehr, die je nach Anwendungsfall einzeln, verbunden oder abgewandelt zur Anwendung gelangen. Bis hin zum Thema Baulogistik wird neu gedacht und ständig verfeinert. Ziel ist es, durch kollaborative Planung und tägliche Abstimmung eine stabile und vorhersehbare Bauabwicklung zu ermöglichen. Dabei sind Transparenz, Vertrauen und das Miteinander wesentlich. Bereits 2015 wurde von der Reformkommission für Bau von Großprojekten in Deutschland fehlende partnerschaftliche Zusammenarbeit als ein potenzielles Manko postuliert.

Neue Vertragsmodelle für neue Prozesse
Lean Construction geht auch mit neuen alternativen Vertragsmodellen wie GMP-Verträgen, Projektallianzen und Integrated Project Delivery (IPD) einher. Diese setzen auf die frühe Einbindung aller Beteiligten, gemeinsame Zielverfolgung und Risikoteilung. Sie benötigen Vertrauen, Transparenz und eine Kultur der Zusammenarbeit – Grundvoraussetzungen für den Erfolg von Lean-Projekten. Hier geht man einen Schritt weiter und untersucht die Eignung und Kompetenzen der Bewerber im Auswahlverfahren.

Der Mensch im Mittelpunkt
Die Einführung von Lean ist nicht nur ein technischer, sondern vor allem ein menschlicher Prozess. Emotionen, Motivation und individuelle Einstellungen spielen eine zentrale Rolle. Der Wandel wird oft als bedrohlich empfunden – mit Reaktionen wie Verleugnung, Frust oder Widerstand. Erst durch positive Erfahrungen, sichtbare Erfolge und gezielte Unterstützung kann Akzeptanz entstehen.

Grafik: John P. Kotters Acht-Stufen-Modell für Veränderungsprozesse bietet einen praxisnahen Leitfaden, dessen Einhaltung häufig gemachte Fehler verhindert – sowohl methodisch als auch in der Abfolge.

Die zentralen Erkenntnisse
Im Rahmen der Forschungsarbeit wurde eine Umfrage mit insgesamt 115 Personen durchgeführt. Die Mehrheit der Befragten hatte vor dem ersten Lean-Projekt keine Vorkenntnisse. 94 % der mit Lean schon in Kontakt Gekommenen bewerteten Schulungen als hilfreich. Insbesondere Simulationen und Erfahrungsberichte, auch Startworkshops, die sowohl dem Teambuilding als auch der Wissensvermittlung dienten, wurden als motivierend und bereichernd bezeichnet.

Eine Schlüsselposition hat neben dem Projektleiter auch der Lean Manager – der idealerweise auf bautechnisches Wissen und somit die zugrunde liegenden Prozesse zurückgreifen und diese bei der Moderation der Lean-Systeme einbringen kann. Die aktive Beteiligung der Projektleitung und die Unterstützung durch die eigene Organisation wurden als entscheidend für den Erfolg wahrgenommen.

70 % der Befragten gaben an, dass sichtbare Erfolge – wie stabilere Prozesse, bessere Zusammenarbeit und vor allem wirtschaftlicher Erfolg – die Anwendung von Lean erleichterten. Erste Verbesserungen wurden meist nach ein bis drei Monaten von den Antwortenden festgestellt. 85 % der Teilnehmer, die bereits ein zweites Lean-Projekt begleiteten, fühlten sich schneller eingearbeitet.

Fazit: Lean ist kein Projekt – es ist eine Haltung
Lean in der Bauwirtschaft ist mehr als eine Methode – es ist ein Kulturwandel. Die Einführung erfordert Zeit, Engagement und die Bereitschaft zur Veränderung. Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass mit den richtigen Maßnahmen – Schulung, Kommunikation, Führung und Motivation – eine erfolgreiche Integration möglich ist. Lean wird die Bauabwicklung auch in Zukunft prägen – als Haltung, die auf Zusammenarbeit, Effizienz und kontinuierliche Verbesserung setzt.

Der Anspruch muss es sein, alle an den Veränderungsprozessen Teilhabenden bei der Zielerreichung zu unterstützen und mit ihnen diesen Weg erfolgreich abzuschließen.

Handlungsempfehlungen

Die wichtigsten Empfehlungen, um Lean in der Praxis erfolgreich einzusetzen, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Durchführung eines Startworkshops mit Teambuilding und Lean-Einführung
- Präsentation positiver Erfahrungsberichte aus anderen Projekten
- Entwicklung und Kommunikation einer gemeinsamen Projektvision
- Zielgerichtete Schulungen für alle Beteiligten
- Vorbildfunktion der Führungskräfte und aktive Beteiligung am Lean-Prozess
- Unterstützung durch einen Lean Manager mit bautechnischem Hintergrund
- Transparente Kommunikation von Erfolgen und regelmäßige Feedbackschleifen

Tipp
Masterarbeit »Untersuchung von Faktoren zur Motivation und Einbindung von Projektbeteiligten im Bauwesen in die kollaborative Bauabwicklung mittels Lean«, Claus Gstöttner, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft TU Graz, betreut von Prof. Gottfried Mauerhofer.