Kampf gegen die Verschwendung

Das klassische Projektmanagement hat in der Bauwirtschaft über die letzten anderthalb Jahrzehnte massiv an Wirksamkeit verloren. Der KPMG Global Construction Survey zeigt, dass nur rund ein Viertel der Bauprojekte im Rahmen von zehn Prozent ihres geplanten Termins bleibt und nur etwa ein Drittel im Rahmen von zehn Prozent des Budgets. Die McKinsey-Studie »Reinventing Construction« kommt zu einem ähnlichen Befund: Großprojekte laufen typischerweise rund zwanzig Prozent über die Zeit und bis zu achtzig Prozent über das Budget, bei einer seit Jahrzehnten praktisch stagnierenden Produktivität. Eine Möglichkeit, dieser Entwicklung entgegenzuwirken, ist Lean Construction. Bekannt für Werkzeuge wie das Last Planner System oder 5W-Ursachenanalyse ist Lean Construction aber mehr als ein zusätzlicher Methodenkoffer. Richtig angewendet ist es ein Wechsel der Denklogik – vom Methodendenken hin zum Produktionsdenken.

»Wer Bauen als Produktion versteht, hört auf, isolierte Gewerke zu steuern, und beginnt, gemeinsam mit den Nachunternehmen Wertschöpfungsketten zu organisieren, die zusammen das Endprodukt herstellen«, erklärt Claus Nesensohn, Gründer und CEO refine Austria GmbH und Professor für Lean Construction an der Hochschule für Technik Stuttgart. »Und genau dann passiert das Entscheidende: Die Durchlaufzeiten in Projektentwicklung und Ausführung purzeln, die Preise purzeln, und die Menschen auf der Baustelle haben wieder Freude daran, sich ehrliche Zusagen zu geben und sie einzuhalten.«

Hintergrund: Das oberste Ziel von Lean-Baumanagement ist die Maximierung der Wertschöpfung für den Endkunden bei gleichzeitiger Eliminierung jeglicher Verschwendung in den Prozessen. So soll ein effizienter Bauprozess entstehen, mit dem die Projektteams imstande sind, die komplexen Aufgaben im vorgegebenen Budget- und Zeitrahmen zu erfüllen.

Was Lean anders macht
Das Thema Lean Management gewinnt auch in der österreichischen Bauwirtschaft zunehmend an Bedeutung. »Zwar ist die Entwicklung nicht rasant, jedoch lässt sich eine kontinuierliche Zunahme von Lean-Projekten beobachten«, sagt Martin Stopfer, Lean Baumanagement GmbH. Ein Lean-Fan der ersten Stunde ist Swietelsky-CEO Peter Krammer, den vor allem die »kompromisslose Praxisorientierung« überzeugt hat. »Bei Lean geht es nicht um eine abgehobene Theorie oder komplizierte Ideen, sondern um ein im Grunde genommen ganz einfaches Prinzip: Verschwendung minimieren, Wertschöpfung maximieren. Und das durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse.«

»Wenn wir in den klassischen, oft konfrontativen Vertragsstrukturen verharren, wo jeder nur versucht, sein eigenes Risiko auf den anderen abzuwälzen, stößt Lean an Grenzen«, fordert Swietelsky-CEO Peter Krammer ein Aufbrechen des Silodenkens.

Tatsächlich unterscheidet sich eine Lean-Baustelle von einer klassischen Baustelle vor allem durch die Art der Zusammenarbeit. Während auf klassischen Baustellen häufig jede Firma ihre Leistungen primär für sich plant und steuert, erfolgt auf Lean-Baustellen die Planung deutlich stärker gewerkeübergreifend und gemeinsam ganz unter dem Motto »best for project«. Lean bedeutet immer auch einen Kulturwandel. »Bauen ist Produktion auf Zeit«, sagt Bülent YildizGründer und CEO refine Austria GmbH. Ein Bauprojekt sei ein Produkt, das entwickelt werden muss, bevor es produziert wird. »Heute überspringen wir genau diesen Schritt. Wir realisieren, bevor wir das Produkt verstanden haben.« Vielmehr brauche es vor jeder Realisierung eine intensive Validierungsphase, in der das Produkt konsequent auf den Mehrwert hin entwickelt wird.

»Welche Werterwartungen haben die Beteiligten, welche Wertversprechen geben wir – und wie erfüllen wir sie tatsächlich?« Im Lean-Construction-Kanon hört dieser Ansatz auf den Namen »Target Value Design«. In der vorgelagerten Validierungsphase prüft das Team, ob sich das Projekt überhaupt im Wertrahmen realisieren lässt und setzt den Zielwert bewusst unter der bisherigen Bestleistung an, gerade um Innovation zu erzwingen.

Damit Lean sein volles Potenzial entfalten kann, muss das Silodenken in der Bauwirtschaft aufgebrochen werden, ist Krammer überzeugt. »Wenn wir in den klassischen, oft konfrontativen Vertragsstrukturen verharren, wo jeder nur versucht, sein eigenes Risiko auf den anderen abzuwälzen, stößt Lean an Grenzen.« Das optimale Umfeld für Lean seien partnerschaftliche Abwicklungsmodelle wie die Integrierte Projektabwicklung (IPA), Allianzverträge oder Early Contractor Involvement-Verträge. »Wenn alle Schlüsselakteure frühzeitig an einem Tisch sitzen, gemeinsame Ziele verfolgen und Risiken teilen, dann kommt das dem Lean-Konzept zugute. Es braucht Transparenz, Offenheit und das gegenseitige Vertrauen, dass Probleme gemeinsam gelöst werden.

Statt »Wer ist schuld?« soll die Frage gestellt werden »Wie lösen wir das jetzt?« Um wirklich einen Mehrwert zu generieren, muss Lean außerdem mit einer ausreichenden Tiefe und Qualität betrieben werden. Ein einzelner Lean-Workshop am Beginn des Projektes ist nicht ausreichend, um die hohen Erwartungen zu erfüllen, und schafft Frustration, wenn weiterführende Maßnahmen sowie der versprochene Mehrwert für die Projektbeteiligten ausbleiben.

Bild: Sedlak Bau bietet Lean aktiv auch dann an, wenn es in Ausschreibungen nicht eingefordert wird. »Schlicht, weil es aus unserem Arbeitsalltag nicht mehr wegzu­denken ist.«

Erfahrungen aus der Praxis
Die Asfinag hat 2022 ihr erstes Lean-Projekt umgesetzt. 2024 folgte der unternehmensweite Lean-Roll-out. »Dieser Schritt stellt aus meiner Sicht eine echte Pionierleistung in der österreichischen Bauwirtschaft dar. Damit leistet die Asfinag einen wesentlichen Beitrag zur nachhaltigen und österreichweiten Etablierung von Lean Management im Infrastruktur- und Bauwesen«, sagt Stopfer, der den Roll-out fachlich begleitete. Bislang ist kein anderer Auftraggeber diesem Schritt in vergleichbarer Größenordnung gefolgt.

Dennoch hat die Vorreiterrolle der Asfinag bereits spürbare Wirkung gezeigt, ist Stopfer überzeugt. »Mehrere große öffentliche Auftraggeber wurden dadurch ermutigt, erste Lean-Pilotprojekte in der Planungs- und Bauphase zu initiieren oder sich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen.« So etwa bei den Wiener Linien oder der ÖBB-Infrastruktur AG. Auch wenn der Zugang dort ein etwas anderer ist. »Bei uns stehen keine einzelnen Werkzeuge und Methoden im Mittelpunkt, sondern ein konsistentes Set an Prinzipien und Arbeitsweisen«, erklärt Gerald Zwittnig, Leiter  Projektumsetzung im Geschäftsbereich Projekte Neu-/Ausbau bei der ÖBB. Es geht um klare Projektdefinitionen und eine strukturierte Planung, die kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung nach Projektmeilensteinen, die Optimierung von Prozessen und Abläufen sowie die Reduktion nicht-wertschöpfender Tätigkeiten.

Anders als bei der Asfinag, wo Lean zunehmend auch in den Ausschreibungen verankert wird, soll bei der ÖBB der Lean-Gedanke im Rahmen eines ganzheitlichen Projektverständnisses gelebt werden. Im Fokus stehen dabei die frühzeitige Berücksichtigung aller Anforderungen und Einflüsse, eine durchgängige Planung von Entwicklung, Bau und Betrieb sowie eine Minimierung späterer Änderungen.

Die Erfahrungen, die die Asfinag seit 2022 gesammelt hat, sind durchwegs positiv. »Unsere Entscheidung, Lean nach erfolgreichen Pilotprojekten schrittweise auszurollen, zeigt nachvollziehbare und spürbare Vorteile in der Praxis durch stabile Projektabwicklungen und eine positive Projektstimmung unter den Projektbeteiligten«, erklärt Alexander Harnisch, Projektleiter und Lean-Experte bei der Asfinag. Gerade bei komplexen Infrastrukturprojekten mit vielen Beteiligten, engen Zeitfenstern und hohen Anforderungen an Verkehrssicherheit und Verfügbarkeit biete Lean einen strukturierten Rahmen für Zusammenarbeit, Transparenz und Terminsteuerung. »Lean unterstützt dabei, Probleme frühzeitig sichtbar zu machen, Schnittstellen aktiv zu managen und die Projektziele gemeinsam zu verfolgen«, so Harnisch. Heute wird Lean bei der Asfinag zunehmend als Führungs- und Kooperationssystem verstanden und nicht nur als Sammlung einzelner Methoden.

Projektbericht: Lean bei der Asfinag

Im Jahr 2022 hat die Asfinag ihr erstes Lean-Pilotprojekt umgesetzt, 2024 folgte der unternehmensweite Lean-Roll-out. Damit ist die Asfinag der absolute Pionier unter den österreichischen Auftraggebern. Zum Einsatz kommen insbesondere folgende Lean-Werkzeuge:

1. Last Planner System (LPS): zentrales Steuerungsinstrument für die operative Projektabwicklung
2. Meilensteinplanung: gemeinsame Ausrichtung auf die Projektziele
3. Phasenplanung (Pull Planning): Entwicklung realistischer Ablaufpläne
4. Wochen- und Tagesplanung: Sicherstellung verlässlicher Leistungszusagen
5. PPC-Kennzahlen (Percent Plan Complete):
Messung der Planerfüllung,
6. 5W-Methode: Ursachenanalysen bei Planabweichungen
7. Visual Management: auf Baustellen und in Besprechungen
8. Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP): laufende Optimierung von Abläufen

Diese Methoden, allen voran das Last Planner System, führen laut Alexander Harnisch, Projektleiter und Lean-Experte bei der Asfinag, zu einer höheren Planungsqualität und lassen Terminabweichungen frühzeitig erkennen. »Dadurch können Gegenmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden, bevor sich Probleme auf den Gesamtterminplan auswirken«, so Harnisch.

Aktuell hat die Asfinag weitere Methoden zur Vertiefung von Lean Management als Pilotprojekt in Anwendung. Dabei soll ein noch größerer Fokus auf die Minimierung von Verschwendung und auf die Optimierung der Abläufe gelegt werden. Dazu zählen der Waste Walk (Identifikation von Verschwendung), die Multimomentaufnahme (Werkzeug zur Einordnung und Quantifizierung von wertschöpfenden Tätigkeiten), die 5S-Methode (Sauberkeit und Ordnung), das Shopfloor Management (tägliche Stand-up-Meetings) sowie der LEAN Mood (kurzzyklischer Projektstimmungsreview mit wenigen Fragen).


Wichtige Lean-Methoden und Werkzeuge
Eine der wichtigsten und in Österreich am weitesten verbreiteten Lean-Methoden ist das Last Planner System (LPS). Beim LPS geht es darum, mit einer vorausschauenden Planung unter Einbeziehung aller beteiligten Gewerke und der kollaborativen Festlegung der zu erreichenden Projekt-Meilensteine die Produktivität zu erhöhen und Verschwendung zu reduzieren. Ebenfalls häufig eingesetzt werden:

Multimomentaufnahme (MMA): Werkzeug zur Einordnung und Quantifizierung von wertschöpfenden Tätigkeiten. Die MMA wird genutzt, um die Häufigkeit bestimmter Tätigkeiten oder Verschwendungsarten (wie Wartezeiten oder Materialtransport) über einen längeren Zeitraum zu messen.

Wertstromanalyse: Werkzeug zur Identifikation der Verschwendung in Prozessen durch Visualisierung des Material- und Informationsflusses.

5S-Prozess: Werkzeug zur systematischen Strukturierung der Arbeitsplätze mit einer Ausrichtung auf Wertschöpfung. Die Arbeitsplätze sollen sauber, sicher und übersichtlich sein, um Verschwendung zu reduzieren und die Effizienz zu
steigern.

5W-Ursachenanalyse: Werkzeug zur Identifikation von Problemursachen, indem fünfmal »Warum?« gefragt wird.

PDCA-Zyklus: Plan, Do, Check, Act: Methode zur systematischen und ganzheitlichen Problemlösung mittels Hypothesentestung. Ziel ist es, Abläufe schrittweise zu prüfen und nachhaltig zu verbessern.

Taktplanung/Taktsteuerung: Methode, um die Effizienz der Bauwerkserrichtung zu erhöhen.