Der blinde Fleck am Anfang des Projekts

Hochbauprojekte sind in den vergangenen Jahrzehnten zunehmend komplexer geworden. Technische Anforderungen, regulatorische Rahmenbedingungen, ambitionierte Nachhaltigkeitsziele sowie eine stetig wachsende Zahl an Beteiligten prägen Planung und Umsetzung. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an Wirtschaftlichkeit, Terminsicherheit und Nutzungsqualität. Vor diesem Hintergrund erscheint es umso erstaunlicher, dass eine entscheidende Phase vieler Projekte häufig nur randständig oder gar nicht berücksichtigt wird: die Bedarfsplanung.

Dabei steht die Bedarfsplanung am Anfang jedes Bauprojekts. In ihr werden die grundlegenden Weichen für den weiteren Projektverlauf gestellt, indem Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen definiert und aufeinander abgestimmt werden. Dennoch basiert ihre Einordnung in bestehenden Projektphasenmodellen meist auf theoretischen Annahmen oder vereinzelten Erfahrungswerten aus der Praxis. Eine empirisch fundierte Beschreibung dieser frühen Phase fehlte bislang. Genau hier setzt eine aktuelle Dissertation an der TU Graz an.

Grafik im Bau & Immobilien Report zum Thema: https://online.fliphtml5.com/jlgle/Bau_REPORT_06_26/#p=24

Die Bedarfsplanung als Startpunkt für Lean Management
Das Fehlen einer systematisch durchgeführten Bedarfsplanung offenbart zugleich ein zentrales Defizit im Bauwesen in Wechselwirkung mit dem Lean Management. Die Lean-Philosophie bewertet Prozesse konsequent nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung. Maßstab dafür ist der Kundenwert – also jene Eigenschaften, die ein Gebäude im späteren Betrieb aus Sicht der Nutzer und Auftraggeber erfüllen soll. Während Lean-Ansätze in Ausführungs- und Produktionsprozessen des Bauens inzwischen vergleichsweise gut erforscht und in Teilen auch etabliert sind, bleibt die Frage nach der Entstehung dieses Kundenwerts weitgehend unbeantwortet. Gerade in der frühen Projektphase wird jedoch entschieden, was unter »Wert« verstanden wird und welche Ziele verfolgt werden sollen.

Die strukturierte Entwicklung von Projektvision, -mission und -zielen ist somit eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Lean-Umsetzung in späteren Phasen. Bislang konnte diese Definitionsphase in der Literatur lediglich vage beschrieben werden. Durch die Einbindung der Expertise von Fachexperten aus dem deutschsprachigen Raum gelang es Rockenbauer erstmals, den Ablauf der Bedarfsplanung empirisch zu untersuchen und systematisch darzustellen.

Vier Teilschritte für eine fundierte Bedarfsplanung
Auf Basis dieser Ergebnisse wurde ein strukturiertes Ablaufmodell entwickelt, das die Bedarfsplanung in vier aufeinander aufbauende Teilschritte gliedert:

Findungsprozess
In dieser frühen Phase werden grundlegende Projektideen, Erwartungen und strategische Intentionen gesammelt. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis über den Anlass und den Zweck des Projekts zu entwickeln. Hierbei wird eine Projektvision formuliert, die den langfristigen Beitrag des Projekts – etwa für Gesellschaft, Nutzer oder Organisation – beschreibt. Ergänzend dazu wird eine Projektmission ausgearbeitet, welche den konkreten Zweck und die Rolle des Projektteams definiert. Diese Phase ist stark dialogorientiert und lebt vom offenen Austausch zwischen zentralen Akteuren.

Definition der Anforderungen und Rahmenbedingungen
Aufbauend auf dem Findungsprozess werden Anforderungen und Rahmenbedingungen systematisch konkretisiert. Dazu zählen funktionale Qualitäten, ökologische und soziale Nachhaltigkeitsaspekte, terminliche Zielsetzungen, rechtliche Rahmenbedingungen, finanzielle
Vorgaben sowie Aspekte des Stakeholdermanagements. Die Bearbeitung erfolgt häufig in themenspezifischen Arbeitsgruppen. Abschließend entscheiden die verantwortlichen Entscheidungsträger, welche Anforderungen verbindlich weiterverfolgt werden. Damit wird ein klarer Orientierungsrahmen für alle folgenden Phasen geschaffen.

Machbarkeitsstudie
In der Machbarkeitsstudie werden die definierten Anforderungen auf ihre technische, wirtschaftliche und organisatorische Umsetzbarkeit geprüft. Ziel ist es, frühzeitig Zielkonflikte, Risiken und Abhängigkeiten sichtbar zu machen. Variantenvergleiche und Szenarien helfen dabei, fundierte Entscheidungen zu treffen und unrealistische Erwartungen rechtzeitig zu korrigieren.

Planungsvorbereitungsphase
Abschließend werden die Ergebnisse der Bedarfsplanung so aufbereitet, dass sie als belastbare Grundlage für die anschließenden Planungsphasen dienen. In dieser Phase werden die Projektziele verbindlich festgelegt und daraus eine übergeordnete Projektstrategie abgeleitet. Wichtig ist dabei der iterative Charakter des Modells: Wird ein Teilschritt nicht zufriedenstellend abgeschlossen, kann er wiederholt oder – falls erforderlich – zu einem vorherigen Schritt zurückgesprungen werden.

Stakeholder und Kunden gezielt einbinden
Ein zentrales Ergebnis der Studie ist der hohe Stellenwert der Stakeholder- und Kundenintegration. Eine frühe, strukturierte und situationsabhängige Beteiligung zentraler Anspruchsgruppen trägt wesentlich zum späteren Projekterfolg bei. Insbesondere in der Findungs- und Definitionsphase kann dadurch der Kundenwert präziser erfasst werden. Gleichzeitig lassen sich spätere, kosten- und zeit­intensive Anpassungsschleifen deutlich reduzieren. Dieses Vorgehen folgt dem Prinzip des »Frontloading«: Der Aufwand wird bewusst in frühe Projektphasen verlagert. Zwar wird die Bedarfsplanung dadurch umfangreicher, jedoch können nachfolgende Phasen der Planung und Ausführung deutlich effizienter und zielgerichteter abgewickelt werden. Zudem wird die Integration eines
Lean-Design-Systems erheblich erleichtert, da Ziele und Werte von Beginn an klar definiert sind.

Mehr Klarheit, weniger Reibung
Die Arbeit verdeutlicht, dass die Bedarfsplanung im Hochbau eine eigenständige, klar strukturierte Phase darstellt, die bislang häufig unterschätzt. Durch die Kombination von Lean-Management-Prinzipien, aktivem Stakeholdermanagement und einer fundierten Vorbereitung können Projekte zielgerichteter, effizienter und wertorientierter gestartet werden. Für die Praxis bedeutet dies vor allem eines: Wer am Anfang mehr Zeit, Struktur und Dialog investiert, schafft die Grundlage für einen reibungsloseren Projektverlauf. Langfristig entstehen so Gebäude, die nicht nur termin- und kostengerecht realisiert werden, sondern vor allem den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Nutzer entsprechen und nachhaltigen Mehrwert schaffen.

Tipp: Dissertation »Einführung von LEAN Management in einem modernen Bauplanungssystem«, Kurt Philipp Rockenbauer, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft TU Graz, betreut von Prof. Gottfried Mauerhofer.