Alt und Jung - wie kann das funktionieren?

Österreich steht vor einem tiefgreifenden demografischen Wandel: Die Babyboomer-Generation nähert sich dem Pensionsalter, der Fachkräftemangel wird in vielen Sektoren spürbar. Für Unternehmen und auch die öffentliche Verwaltung bedeutet das einen drohenden Verlust von Wissen, über Jahrzehnte in den Köpfen der Menschen angesammelt. Gleichzeitig gilt es, attraktiv für die nachfolgenden Generationen zu sein. Doch junge Talente haben bekanntlich oft andere Erwartungen an Arbeitsbedingungen und Karrierewege. Ohne gezielte Maßnahmen drohen Lücken in der Wettbewerbsfähigkeit und Schlagkraft von Organisationen. Einige Vorreiter zeigen, wie dieser Wandel in den Belegschaften zu einer echten Chance wird – mit einem einfachen Gedankenspiel, Altersdiversität als strategische Ressource zu sehen.

Beatrix Czipetits warnt davor, pauschal von »den Älteren« oder »den Jüngeren« zu sprechen. »Wie jemand zu Themen wie Arbeit oder Engagement steht, hängt vor allem auch davon ab, wie jemand aufwächst und welche Werte ihm oder ihr mitgegeben werden. Das ist etwas sehr Individuelles«, erklärt die Expertin für Diversity Management.

Trotzdem ist die Haltung zur Arbeit eines der zentralen Themen, die Unternehmen bei den Mitarbeitenden adressieren müssen. »Wie viele Stunden möchte ich arbeiten? Von wann bis wann bin ich für Vorgesetzte und Kolleg*innen erreichbar? Was hat in meinem Leben Priorität und welche Grenzen setze ich?«, beschreibt Czipetits die Fragen, die hier eine Rolle spielen. Hier brauche es klare Absprachen und Freiraum für individuelle Lösungen, »mit dem Teilen von Sichtweisen und dem Ausarbeiten einer gemeinsamen Herangehensweise für das Unternehmen«.

Der notwendige Know-how-Transfer zwischen Alt und Jung stellt Unternehmen vor besondere Herausforderungen. Die Digitalisierung hat Wissenslücken aufgerissen, vor allem in den IT-Abteilungen: Ältere beherrschen zum Beispiel noch Programmiersprachen wie Cobol oder PL/1, während Jüngere jetzt in einer KI-Toolwelt aufwachsen. Im BRZ, wo das Durchschnittsalter bei 44,7 Jahren liegt und über 600 Mitarbeitende älter als 50 sind, wird dies gezielt gefördert: Ältere Kolleg*innen schulen Jüngere in Legacy-Systemen. »Die Jüngeren sehen auch durch die Unterstützung der Älteren, wie spannend dieses Umfeld ist – und der Wissenstransfer klappt hier erstaunlich gut«, sagt BRZ-Geschäftsführerin Christine Sumper-Billinger.

Die Erwartungen an Führungskräfte haben sich ebenfalls gewandelt. »Sehr viele jüngere Mitarbeitende wollen stärker in Entscheidungen eingebunden werden, wollen mitreden und mitgestalten«, erklärt Beatrix Czipetits. Führungskräfte sind dabei oft in der eher moderierenden, coachenden Rolle. »Es ist wichtig, das zuzulassen, denn Selbstwirksamkeit und Mitgestaltung schaffen Identifikation und Sinn«, betont sie. Gleichzeitig müssen Führungskräfte verdeutlichen, dass Mitgestaltung auch Verantwortung bedeutet – einhergehend mit Durchhaltevermögen und Disziplin.

Bild: Beatrix Czipetits berät als Co-Pilotin Entscheidungsträger:innen bei Change-Projekten, der Schärfung von Unternehmensstrategien und der Weiterentwicklung der Untenrehmenskultur. Unter der Marke #WeAreDiversity setzt sie Prozess & Tool-Kit um, mit dem Organisationen ein professionelles Diversity Management aufbauen und weiterentwickeln sowie bei Interesse zertifizieren lassen. www.wearediversity.at 

Mythen und Fakten
Der Technologiesektor in Österreich steht vor einer Riesenherausforderung: Viele der Babyboomer-Generation gehen in den nächsten Jahren in Pension. »Das betrifft auch uns. Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen am Arbeitsmarkt deutlich«, sagt Karl Sagmeister, CEO von Schneider Electric.

Die unternehmerische Praxis widerlegt viele Klischees. So zeigt sich etwa, dass ältere Mitarbeitende keineswegs weniger lernbereit sind. Bei Schneider Electric arbeiten altersgemischte Teams an innovativen Projekten für die Industrie, den Verkehrssektor und die Energiewirtschaft. »Die jüngeren Generationen geben Impulse bei digitalen Themen, erfahrene Kolleg*innen bringen tiefes technisches und betriebliches Know-how ein. Diese Kombination sorgt dafür, dass nicht nur Wissen erhalten bleibt, sondern sich weiterentwickelt«, erklärt Sagmeister. Studien und unternehmerische Erfahrungen belegen: Lebenslanges Lernen ist keine Altersfrage, sondern viel mehr eine Frage der Unternehmenskultur.

Auch das Vorurteil, junge Mitarbeitende würden ausschließlich auf Homeoffice bestehen, hält einer nüchternen Betrachtung nicht stand. Tatsächlich wünschen sich alle Generationen heute flexible Arbeitsmodelle. Ein weiterer Mythos ist die Annahme, Wissenstransfer geschehe von allein. Ohne strukturierte Formate bleibt Wissen oft in den Köpfen weniger gefangen.

Bianca Prommer, Expertin für Innovation Management und Leadership Coaching, sieht klare Ansagen Strukturen als Erfolgsmodell: Reverse Mentoring, bei dem junge Mitarbeitende ältere Kollegen in Digitalthemen schulen und umgekehrt, themenspezifische Austauschrunden oder eine moderne Dokumentation, die Wissen durchsuchbar und aktualisierbar macht.

Auszeichnung und Methoden
Das Unternehmen Schneider Electric zeigt, wie Flexibilität als Chance am Arbeitsmarkt genutzt werden kann. Mit dem »Flex@Work«-Programm haben alle Generationen unter Berücksichtigung des jeweiligen Tätigkeitsfeldes einen größtmöglichen Freiheitsgrad in der individuellen Gestaltung ihres Arbeitslebens. »Wir wurden in Österreich als familienfreundliches Unternehmen durch familieundberuf.at zertifiziert. Diese Auszeichnung bekommen Unternehmen nur, wenn verbindlich nachgewiesen wird, dass Vereinbarkeit, flexible Arbeitsmodelle und gleiche Chancen in unterschiedlichen Lebensphasen tatsächlich umgesetzt werden«, berichtet Karl Sagmeister, und: »Wir sehen Vielfalt viel breiter als nur in der Gender-Debatte.« Unterschiedliche Lebensphasen, Arbeitsstile und Erfahrungen gehören für den Manager ebenso dazu.

Bianca Prommer setzt auf kreative Formate, um den Austausch zu fördern: Retrospektiven, Stammtische oder Working-Out-Loud-Zirkel, bei denen an individuellen Zielen gearbeitet und Wissen miteinander geteilt wird. »Bei einem Unternehmen haben wir ein an Fuck-up-Nights angelehntes Format umgesetzt, damit Projektleiter ihre Erkenntnisse aus schwierigen Situationen und Misserfolgen an die jüngere Generation weitergeben.« Unabhängig vom Format empfiehlt die Expertin, dass es regelmäßig stattfindet und weiterentwickelt werden darf.

So gelingt die Zusammenarbeit
Geht es um Know-how-Transfer oder das Nutzbarmachen von unterschiedlichstem Wissen, bringen altersgemischte Teams besonders viel, ist auch Beatrix Czipetits überzeugt. »Hier lernt man nicht nur direkt im Projekt fachlich viel voneinander, sondern lernt sich auch untereinander und die unterschiedlichen Arbeitsweisen gut kennen. Ich rate hier unbedingt zu regelmäßigen Projekt-Reflexionsrunden, wo man sich auf einer Metaebene über aufgetretene Themen in Bezug auf Arbeitsweisen austauscht und gleich Lösungen sucht.«

»Jüngere im Team möchten häufig klarere Entwicklungsschritte, mehr Feedback und eindeutige Absprachen – etwa zu Erreichbarkeit oder dem Umgang mit privaten Handys. Dinge, die für ältere Mitarbeitende selbstverständlich waren, müssen wir heute offener besprechen«, ist für Karl Sagmeister wichtig: Nicht alles muss vereinheitlicht werden. »Manche Themen brauchen Regeln, andere brauchen Freiraum. Jüngere wollen vielleicht mehr ausprobieren, die ältere Generation schätzt oft Routine und Stabilität. Beides hat Platz – beides ist wertvoll – und beides braucht Vertrauen als Basis.« Unternehmen gewinnen auf mehreren Ebenen: Sie sichern wertvolles Wissen, fördern Innovation und steigern die Mitarbeiterzufriedenheit.

»Alt und Jung zusammen bringt einen Mehrwert fürs Unternehmen«, betont auch BRZ-Chefin Sumper-Billinger. »Jeder kann von jedem lernen. Die Älteren haben die Gelassenheit, die Jüngeren den Elan.« Doch dieser Austausch gelingt nicht von allein. »Man muss ihn aktiv fördern und Maßnahmen den Menschen auch erklären.«

Zum Thema:

Karl Sagmeister, Geschäftsführer Schneider Electric, im Report-Gespräch über Ansätze für die Zusammenarbeit in dem Technologieunternehmen (Link).

"Das Warum ist wichtig" Bianca Prommer, GrowFact, Expertin für Innovation Management Consulting & Leadership Coaching (Link)

Unterschiede verschwimmen

Über Perspektiven, die sich ergänzen - bei der richtigen Steuerung. Im Gespräch mit Christine Sumper-­Billinger, Geschäftsführerin im BRZ.

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Zusammenarbeit von älteren und jüngeren Kolleginnen und Kollegen – und wie gehen Sie damit um?

Christine Sumper-Billinger: Die Unterschiede zwischen den Generationen verschwimmen zunehmend. Früher war es so, dass die junge Generation Themen wie Work-Life-Balance oder Homeoffice stark einforderte, während Ältere skeptischer waren. Heute ist das anders: Alle achten mehr auf Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Gesundheit. Das sinnstiftende Arbeiten steht bei uns im Vordergrund – egal in welchem Alter. Die Mitarbeiter*innen schätzen, dass sie hier etwas gestalten können, das den Bürger*innen und dem Staat nutzt. Natürlich gibt es unterschiedliche Arbeitsweisen: Manche arbeiten sehr gerne im Homeoffice, andere wollen klar zwischen Arbeit und Privatleben trennen. Wir bieten beides an – mit einer Betriebsvereinbarung, die bis zu 60 Prozent Homeoffice aufs Monat gerechnet ermöglicht, aber auch Präsenz bei Kunden oder Teammeetings vorsieht. Unsere Büros sind modern gestaltet, mit Rückzugsräumen und flexiblen Arbeitsplätzen. Am Ende zählt, dass jeder die Wahl hat.

Wie steuern Sie als Führungskraft das Thema Altersdiversität?

Sumper-Billinger: Strategisch geht es uns darum, die Stärken jeder Generation zu nutzen. Die Älteren bringen Gelassenheit und Erfahrung mit: Sie wissen, wie man Herausforderungen strukturiert angeht, ohne in hektischen Aktionismus zu verfallen. Die Jüngeren sind neugierig, offen für Neues und bringen frischen Schwung. Beide Perspektiven ergänzen sich. Wir fördern gezielt den Austausch durch Mentoring, durch Lebensgeschichten im Intranet, wo langjährige Mitarbeitende ihre Erfahrungen teilen.

Gibt es Konflikte zwischen den Generationen – und wie gehen Sie damit um?

Sumper-Billinger: Echte Konflikte wegen des Alters erleben wir kaum. Unterschiede gibt es natürlich, etwa bei der Veränderungsbereitschaft: Junge Kolleg*innen sind oft offener für Neues, während Ältere manchmal sagen: »Ich habe mein Teil geleistet.« Aber daraus entstehen selten Konflikte. Die Jungen schätzen die Erfahrung der Älteren, und die Älteren lernen von der Neugier der Jungen. Unsere Führungsprinzipien verlangen Offenheit und Konfliktfähigkeit. Wenn es zwischenmenschliche Spannungen gibt, bieten wir Mediation und Teambuilding an. Wichtig ist, dass wir nicht in Schubladen denken, sondern gemeinsam nach vorne schauen. Lebenslanges Lernen ist bei uns kein Lippenbekenntnis: Wir erwarten von allen, dass sie offen für Neues sind, und unterstützen sie dabei.

Mix der Generationen – worauf zu achten ist

1. Individuell statt pauschal
Zuschreibungen wie »die Älteren« oder »die Jüngeren« sind Mythen. Vielmehr prägen individuelle Werte, Erfahrungen und Lebensumstände die Arbeitsweise – auch wenn bestimmte Generationen gemeinsame Tendenzen aufweisen können.

2. Erwartungen
Unternehmen müssen sich mit drei Schlüsselebenen auseinandersetzen: der Haltung zur Arbeit (Erreichbarkeit, Work-Life-Balance), dem konkreten Know-how-Transfer (Digitalisierung, Technologiewechsel) und den Erwartungen an Führung (Mitgestaltung, Verantwortung).

3. Diversity Management
Erfolgreiche Unternehmen schaffen Raum für unterschiedliche Sichtweisen und Haltungen, um ein konstruktives Miteinander zu fördern. Unterschiedliche Modelle und Methoden fördern dies: Mentoring und Reverse Mentoring, regelmäßige Teamgespräche oder das Erzählen von Lebens- und Projekterfahrungen.