Was CFOs 2026 erwartet

 
Früher despektierlich als »Erbsenzähler« tituliert, nehmen CFOs heute in Unternehmen eine zentrale Rolle ein. Sie agieren längst nicht mehr als bloße Verwalter*innen der Bilanzen, sondern sind Sparringpartner des CEO bei strategischen Entscheidungen. Ihre Verantwortung reicht weit über die klassische Finanzplanung hinaus: 2026 wird von vielen Expert*innen als technologischer Wendepunkt bezeichnet. Künstliche Intelligenz gilt als zentraler Hebel für Effizienz, Prognosen und Wachstum – und CFOs fungieren hier als Katalysatoren. Sie stellen in den Unternehmen die Weichen für eine umfassende digitale Transformation aller Prozesse.

»Ich merke schon deutliche Veränderungen«, sagt PORR-Finanzchef Klemens Eiter, der 2025 gemeinsam mit CEO Karl-Heinz Strauss von Deloitte zum Top-Führungsduo in der Kategorie Bau & Immobilien gewählt wurde. »Einerseits steigt die Volatilität – sowohl die der Aktienmärkte als auch die der Baubranche. Das erfordert schnellere Entscheidungsprozesse als früher. Zudem rückt der Dialog mit Investoren und dem Kapitalmarkt immer mehr in den Vordergrund.« In den vergangenen Jahren habe sich ein Wandel von der Datensammlung zur Datenanalyse vollzogen und parallel dazu entwickelten sich die verwendeten Tools, so Eiter: »Insgesamt sind wir dadurch heute schneller und flexibler und können unsere Strategie besser steuern als noch vor ein paar Jahren.«

Auch das Hoheitsgebiet der Finanzchef*innen selbst – also die Bereiche Accounting, Controlling und Finanzsteuerung – ist davon erfasst. KI-Anwendungen ermöglichen rasche, datenbasierte Analysen und Simulationen, mit denen Unternehmen im Wettbewerb den entscheidenden Schritt vorne sein können. Eine Alternative zur Transformation gibt es nicht, weder im global tätigen Konzern, noch im mittelständischen Familienbetrieb. »Der Einsatz von KI allein macht noch keine digitale Transformation«, betont Barbara Potisk-Eibensteiner, CFO der Österreichischen Post AG: »Ohne strukturierte Daten, strategische Ausrichtung und ausreichende Ressourcen bleibt die beste KI wirkungslos.« Sie forciert den Einsatz von künstlicher Intelligenz auch im eigenen Haus, etwa im Controlling, wodurch Prognosen für das Logistik-Netzwerk der Post wesentlich präziser werden.

Die Hüter der Zahlen
Der Kostendruck ist nach wie vor groß. Finanzvorstände müssen auch weiterhin die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen, dennoch steht Kosteneffizienz nicht mehr unbedingt an erster Stelle. Zwar setzen KI-Tools gezielt darauf, Kosteneffekte zu identifizieren und zu skalieren, als mindestens ebenso wichtig wird jedoch eine Verbesserung der Performance erachtet. Beim Einsatz von KI gab es zunächst viel Wildwuchs – einiges wurde ausprobiert, nicht immer mit messbaren Erfolgen. Mit besserer Workflow-Abstimmung und höherer Datenqualität sollten sich die Investitionen aber bald rechnen.

In ungewissen Zeiten können sich Führungskräfte immer weniger auf ihre Berufserfahrung verlassen. Sie brauchen Know-how in verschiedenen Bereichen und Problemlösungskompetenz. Auch für Finanzvorstände heißt es künftig, über den Tellerrand zu blicken. Ihr Erfahrungswissen aus der Vergangenheit könnte bald nicht mehr ausreichen. Was früher funktioniert hat, macht in Zukunft möglicherweise keinen Sinn. Sie seien als Generalisten gefordert, meint Jakob Müllner, wissenschaftlicher Leiter des Executive MBA Finance der WU Executive Academy. »CFOs werden ihre Expertise im Finanzbereich immer brauchen, allerdings verantworten sie zunehmend auch die Langzeitperspektive – und die lässt sich nicht in Buchhaltung, Zahlen und Fakten gießen.« Ihr Mindset, das bisher vorwiegend auf Kostensenkungen und Profitabilitätssteigerungen ausgerichtet war, müsse sich nun mit Flexibilität und strategischer Wettbewerbsfähigkeit erweitern.

Einen wichtigen Platz in der Agenda von CFOs nimmt inzwischen die Berücksichtigung diverser Richtlinien und Berichtspflichten ein. Allen voran haben sich ESG-Kriterien vom Randthema zu einem Unternehmenswert mit Sig­nalwirkung gemausert. Investor*innen und Banken erwarten inzwischen transparente Kennzahlen und nachhaltige Finanzierungsmodelle. Auch hier ist die Finanzfunktion gefordert, die Basis für das Reporting rechtskonform aufzubereiten.

Weiters ist ein professionelles Risikomanagement unverzichtbar. Multiple Krisen haben in den letzten Jahren gezeigt, wie verletzlich Lieferketten und Märkte mitunter auf geopolitische Irritationen reagieren. Für PORR-Finanzvorstand Eiter nimmt Risk Management eine zentrale Steuerungsfunktion in einem volatilen Marktumfeld ein: »Ein aktives Risikomanagement sichert unsere Wettbewerbsfähigkeit und minimiert negative Effekte bei gleichzeitigem Erhalt der Ertragserwartungen.« Der Baukonzern hat seit 2023 neue Strukturen im Risikomanagement eingeführt. Dazu gehört ein Gate-System mit definierten Entscheidungsstufen, es gibt eine unabhängige Risikoüberwachung sowie eine frühzeitige Eskalation bei Abweichungen.

Künftige Taktgeber
Die Unsicherheiten zu managen und Handlungsfähigkeit zu sichern, sind die großen Herausforderungen für Führungskräfte. Es liegt nicht zuletzt an den CFOs, mit gezielten Impulsen den Unternehmensmotor am Laufen zu halten. Erfreulich ist indessen der hohe Frauenanteil im Finanzressort. Zwar sind in den börsennotierten Unternehmen in Österreich nur 26 der 188 Vorstandsmitglieder weiblich, zehn davon verantworten als CFO die Finanzen. Neun Frauen sind für operative Bereiche zuständig, zwei weitere Frauen sind als Chief Risk Officer tätig.

Laut Controller Institut fehlt es jedoch an Talenten für die nächste Führungskräfte-Generation: »Die Nachfolge-Pipelines sind dünn und die Anforderungen an die CFO-Rolle wachsen schneller als die Entwicklungspfade, die zu ihr hinführen.« Werde Talenten erst kurz vor der Übergabe genügend Raum zur Entwicklung gegeben, entstehe ein Vakuum in Steuerung, Umsetzung und Vertrauen.

Die kritischen Schlüsselrollen adäquat zu besetzen, wird für Unternehmen somit zur Richtungsentscheidung. Fluktuation und der Verlust von Know-how bremsen die Umsetzungskraft und können strategische Vorhaben verzögern. Technikaffine CFOs, die ihre finanzfachliche Expertise mit technologischem Verständnis für KI, Automatisierung und Datenanalyse verknüpfen, agieren an der Schnittstelle zwischen Finance und IT. Sie sind die künftigen Taktgeber und können Unternehmen nicht nur kostenoptimiert, sondern auch in Richtung Wachstum führen.

Drei Trends,die das Finanzwesen neu gestalten und die Prioritäten der CFOs für das laufende Jahr prägen.

1. Transformation
Künstliche Intelligenz ist der zentrale Treiber der Finanztransformation. Laut Kyriba-Report sind 74 % der CFOs überzeugt, dass KI-Kompetenz die wichtigste Fähigkeit für Finanzverantwortliche sein wird. Zwischen dem Potenzial von KI und anhaltenden Bedenken rund um Sicherheit und Datenschutz besteht jedoch eine Vertrauenslücke.

2. Wachstum
Liquiditätsgetriebenes Wachstum tritt als Leitprinzip in den Vordergrund. Dieser Ansatz priorisiert Innovation auf Basis operativer Kontrolle und geht über reines Umsatzwachstum hinaus. Durch den Fokus auf Präzision und Handlungsoptionen modernisieren CFOs ihre Prozesse, um Effizienz zu steigern und gleichzeitig Kapital für Innovation und Transformation freizusetzen.

3. Risiko
CFOs beginnen, Risiken als dynamische Variable zu verstehen, die gemanagt und gestaltet werden kann – aber nicht zwangsläufig vermieden werden muss. KI-gestützte Analysen unterstützen bei der Steuerung externer Bedrohungen. Mittels unterschiedlicher Szenarien können sich Unternehmen darauf vorbereiten, auf Schocks rasch und klar zu reagieren.


Im Gespräch: »Proaktiv die Zukunft gestalten«

Die CFO-Rolle habe massiv an Bedeutung gewonnen, sagt Manuela Waldner, CFO der ÖBB-Holding AG. Investitionen in Zukunftsthemen betrachtet sie als gesellschaftlichen Auftrag.

Wie hat sich Ihr Verständnis der CFO-Rolle in den letzten Jahren verändert?

Manuela Waldner: Mein Verständnis hat sich weg von einer tendenziell ex-post ausgerichteten Analyse hin zu einer proaktiven und zukunftsgestaltenden Funktion verändert. Entscheidend ist, nicht nur die Qualität und Transparenz der Vergangenheitsdaten sicherzustellen, sondern die Ausrichtung des Unternehmens zu steuern. Dies gelingt etwa durch die finanzielle Bewertung unterschiedlicher Strategien. Die CFO-Rolle hat zudem bei Unternehmenstransaktionen und M&A massiv an Bedeutung gewonnen. Als Finanzchefin eines Konzerns mit öffentlichem Auftrag sehe ich es gleichzeitig als meine Verantwortung, den gesellschaftlichen Wandel in Richtung klimafreundlicher Mobilität mitzugestalten. Nachhaltige und zugleich wirtschaftlich sinnvolle Finanzierungsentscheidungen, wie die rentable Investition in unsere Flotte, sind hier entscheidend. Last but not least sind CFOs Treiber von Innovationen und Veränderungen, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.

Ist Kostenreduktion noch das zentrale Thema?

Waldner: Kostenreduktion ist nicht das alleinige Thema. Vielmehr steht die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund. In Zeiten zunehmender geopolitischer Unsicherheiten und disruptiver Märkte gilt es, jederzeitige Handlungsfähigkeit sicherzustellen und die Organisation widerstandsfähig zu machen. Investitionen in Zukunftsthemen wie Digitalisierung, Wissensmanagement und Nachhaltigkeit sind genauso wichtig wie die kontinuierliche Optimierung der Kostenstruktur. Als CFO ist es meine Aufgabe, ausgewogene Entscheidungen zu treffen, die sowohl nachhaltigen unternehmerischen Erfolg als auch unseren gesellschaftlichen Auftrag berücksichtigen.

Welche Vorhaben stehen auf Ihrer Agenda für die Zukunft?

Waldner: Meine Agenda ist darauf ausgerichtet, weitere Potenziale zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu identifizieren und in Folge zu realisieren. Wenn wir Topleistungen, in unserem Fall Qualität und Pünktlichkeit, anbieten und das zu kompetitiven Preisen, macht uns das auch bei zunehmendem Wettbewerbsdruck resilienter. Im Cargo-Bereich spüren wir diesen Druck bereits stark. Deshalb haben wir bei den ÖBB ein eigenes Wettbewerbsprogramm initiiert. Dazu gehören Prozessoptimierungen und der Abbau von Doppelgleisigkeiten, kontinuierliche Organisationsentwicklung und Digitalisierungsvorhaben. Die Förderung einer innovationsfreudigen, mutigen Unternehmenskultur und die Stärkung der Finanzsensibilität im Unternehmen sind mir ebenfalls ein Anliegen. Ziel ist, die ÖBB zukunftssicher aufzustellen und einen positiven Beitrag zur gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung in Österreich zu leisten.

Studie: Drehen an der Kostenschraube

Eine aktuelle Studie der Managementberatung Horváth zeigt, wie sehr Finanzchefs derzeit in der Defensive agieren. Angesichts der volatilen Rahmenbedingungen konzentrieren sich österreichische Unternehmen auf Effizienz und Resilienz. »Die Agenda der CFOs steht 2026 stärker unter Druck denn je: Globale Risiken, lähmende Bürokratie, volatile Energiepreise und ein massiver Investitionsstau verschärfen die weiterhin unsichere Lage«, sagt Stefan Leber, Leiter des Advisory für CFO-Strategie bei Horváth in Österreich.

An erster Stelle der CFO-Agenda stehen Kostenreduktion, der Aufbau von Liquiditätsreserven und der verstärkte Einsatz von Szenarioanalysen. Als wichtigste strategische Aufgabe sehen 86 % der befragten österreichischen CFOs die Optimierung finanzieller Prozesse. Investitionen werden mit angezogener Bremse getätigt: 17 % kürzen ihre Programme, ein Drittel führt nur strategische Investitionen durch. 30 % führen ihre Vorhaben unverändert durch oder warten die weitere Entwicklung ab.

Für die Horváth-Studie »Control meets Complexity – CFO Priorities in an Era of Economic Turbulence« wurden mehr als 240 Finanzverantwortliche in 22 Ländern befragt, darunter rund 40 aus Österreich. 70 % der CFOs sehen sich gut gewappnet für wirtschaftliche Risiken. Ihre Prioritäten legen sie auf folgende Bereiche: