Wie organisiert man komplexe Unternehmensstrukturen mit verschiedenen Standorten, damit für die Kund*innen das Richtige herauskommt? Dabei hilft das »Overall Plant Concept«, kurz OPC.
Nachdem im ersten und zweiten Teil der Serie »Unternehmen strukturiert weiterentwickeln« die Rahmenbedingungen und die einzelnen Schritte für ein OPC betrachtet wurden, schauen wir im dritten und letzten Teil auf die Umsetzung und die häufig in der Praxis auftretenden Stolpersteine.
Das Erstellen des OPC, so wie es beschrieben wurde, ist der leichteste Teil. Der anstrengendste Abschnitt folgt danach, denn das, was beschrieben wurde, gilt es nun umzusetzen. Und diese Arbeit muss neben dem normalen operativen Alltag erfolgen, denn es ist kaum vorstellbar, dass ein Standort in der Zeit der Umsetzung eines OPC stillsteht. Daher braucht es einen klaren Plan, wie man die Dinge, die man sich vorgenommen hat, umsetzen möchte.
Meilensteine definieren
Ein OPC skizziert typischerweise einen Zeitraum von einigen Jahren. Da der gesamte Zeitraum als Ganzes schwer zu betrachten ist und man sicherstellen will, dass man eventuelle Fehler bei der Umsetzung möglichst früh bemerkt, sollte man Meilensteine definieren. In der Praxis haben sich Zeiträume von Monaten bis zu maximal einem halben Jahr bewährt, denn dann können alle Beteiligten verstehen, was jeweils passieren soll.
Diese Meilensteine werden individuell für die im OPC beschriebenen Bereiche eines Standorts entwickelt. Soll zum Beispiel ein vorhandener Produktionsbereich wegen eines neuen Produkts oder neuer Technologien verändert werden, so werden einzelne Meilensteine für eben diesen Bereich definiert. Sind neue Prozesse in der Administration nötig, gibt es auch hier entsprechende Meilensteine.
Die Meilensteine beschreiben immer welchen Grad die angestrebte Umstellung oder Integration neuer oder veränderter Elemente zu einem bestimmten Zeitpunkt haben soll. Die Umsetzung erfolgt dann schrittweise von Meilenstein zu Meilenstein.
Projektteams definieren
Es hilft nichts, wenn man tolle Ideen für das hat, was man alles umsetzen will, wenn es am Ende niemand macht. Es braucht also definierte Teams von Leuten, die sich an die Arbeit machen und die einzelnen Aufgaben anpacken. Das Problem dabei ist jedoch, dass man dafür die Leute braucht, die im Alltag operativ eingebunden sind. Auch wenn ein Unternehmen über eine eigene interne Verbesserungsmannschaft verfügt oder diese von extern zukauft, wird es nie ohne die aktive Mitarbeit derer gehen, die im Prozess jeden Tag beteiligt sind.
Es ist extrem wichtig, diese Leute bei Veränderungsprojekten einzubinden, weil sie die Prozesse vor Ort am besten kennen und darüber hinaus die Akzeptanz der Belegschaft besser erreicht werden kann. Neben der lokalen operativen Mannschaft werden aber auch andere Spezialist*innen benötigt, die in den abgeleiteten Verbesserungsprojekten involviert werden müssen. Damit alle, die für die Umsetzung gebraucht werden, auch tatsächlich verfügbar sind, müssen diese Leute den dafür notwendigen Freiraum bekommen. Das bedeutet unter anderem, dass sie während der Projektarbeitszeit, die meist nicht 100 Prozent ihrer Arbeitszeit ist, für ihre eigentliche Abteilung nicht zur Verfügung stehen.
Spielregeln und Visualisierung
Ein OPC beinhaltet eine Vielzahl an Maßnahmen und die daraus abgeleiteten Projekte. Daher ist davon auszugehen, dass einige Projekte und die darauf abgestellten Projektteams parallel agieren werden. Um einen gemeinsamen Wissensstand und Transparenz herzustellen, bedarf es gemeinsamer, standardisierter Kommunikationsformate. Diese bestehen aus fest definierten Regelterminen und auch aus einer gemeinsamen Visualisierung in einem Statusraum, in dem alle Projekte und Aktivitäten dargestellt sind und zusammenlaufen. Die Regeltermine sollten auch genau dort stattfinden.
In einem strukturierten System erspart man sich damit die häufigen Steuerkreise, da bei diesen Regelterminen die Leitungsebenen des Standorts dabei sein sollten. Ein übergeordneter Steuerkreis ist unter Umständen dennoch sinnvoll, wenn immer wieder oberhalb der Standorthierarchie angeordnete Personen – zum Beispiel Vorstände – involviert werden sollen.
Fallstricke
Die größten Fallstricke liegen in einem solchen Prozess bei den Führungskräften der Personen, die in den Umsetzungsprojekten aktiv sind. Wenn die Führungskräfte der Ansicht sind, dass die vereinbarten Termine für die OPC-Projekte weniger wichtig seien als abteilungsinterne Aufgaben, stehen wichtige Personen dem Projekt nicht mehr vollumfänglich zur Verfügung. In diesem Fall werden die Umsetzungsgeschwindigkeit und damit die zeitlichen Erwartungen stark gefährdet. Auch das Fehlen notwendiger Freiräume für die betreffenden Personen führt oft zum Scheitern von Umsetzungen.
Führungskräfte, die stark im klassischen Silo-Denken verharren, sind bei jedem OPC, dem eine holistische Sichtweise zugrunde liegt, die größte Gefahr.
Wie eingangs erwähnt, ist dieser letzte Abschnitt des OPC – die Umsetzung – nicht nur der zeitlich längste, sondern auch der aufwändigste Teil. Der Erfolg definiert sich hauptsächlich über die Disziplin einer Organisation. Es braucht gemeinsame Spielregeln und diese müssen auch von allen eingehalten und eingefordert werden. Andernfalls wird das Tagesgeschäft die Veränderungsarbeit überrollen.
Nicht vergessen sollte man dabei auch das Vorstellen und Feiern von Teilerfolgen bei den Umsetzungen, was bei allen Mitarbeitenden Motivation fördert. Nach größeren Veränderungsabschnitten kann das auch mal ein »Tag der offenen Tür« sein, bei dem die Familien der Mitarbeitenden und auch die Öffentlichkeit eingeladen werden, Fortschritte bei der Veränderungsarbeit zu bestaunen. Über unternehmensinternes Marketing kann man den Beteiligten Anerkennung entgegenbringen. »Tue Gutes und rede darüber« ist eine Eigenschaft, die nicht verächtlich ist, im Gegenteil: Wenn ein Standort Erfolge zeigen kann, kann es ein Ansporn für andere sein, sich intrinsisch ebenfalls zu verändern.
Mit diesem Beitrag ist die Reihe »Unternehmen strukturiert weiterentwickeln – Mit dem OPC (Overall-Plant-Concept)« abgeschlossen. Es ist nur ein kurzer und oberflächlicher Einblick in diese Vorgehensweise. Eines ist klar: es ist notwendig, sich mit diesem Thema der Weiterentwicklung zu befassen.
Denn eine Organisation, die sich nicht von sich heraus verändert, wird irgendwann passiv verändert. Und die Veränderung ist immer nötig, weil sich unsere Umgebung und damit unsere Kunden auch ständig weiterentwickeln.