Die Reorg-Illusion

In jedem zweiten Strategiegespräch fällt früher oder später derselbe Satz: „Wir stellen uns neu auf." Gemeint ist fast immer ein neues Org-Chart. Neue Boxen, neue Berichtslinien, neue Titel. Selten gemeint ist das, was tatsächlich über Wirkung entscheidet: wer was entscheiden darf.

Hier ist, was die Zahlen sagen — und was ich daraus mache.

Was die Zahlen sagen

McKinsey befragt seit Jahren Führungskräfte zu ihren Reorganisationen. Das Ergebnis ist bemerkenswert konstant: Nur rund 23 Prozent sagen, die Reorganisation habe ihre Ziele erreicht und die Leistung verbessert. 44 Prozent versanden in der Umsetzung und werden nie zu Ende gebracht. Der Rest wird umgesetzt — und verfehlt das Ziel trotzdem.

Konfidenz: hoch für die Größenordnung „die Mehrheit scheitert". Mittel für die exakten Quoten — Selbstauskunft von Führungskräften beschönigt systematisch.

Eine Misserfolgsquote von drei Vierteln ist kein Ausführungsproblem. Bei dieser Konstanz ist es ein Konstruktionsproblem.

Was eine Reorg wirklich verschiebt

Eine Reorganisation verschiebt drei Dinge zuverlässig: Berichtslinien, Titel und Sitzordnung. Sie verschiebt fast nie das Einzige, das zählt: Entscheidungsrechte. Wer vor der Reorg das Budget freigegeben hat, gibt es danach meist wieder frei — nur das Kästchen darüber heißt anders. Wer vorher bei Architektur-Entscheidungen übergangen wurde, wird auch im neuen Chart übergangen.

Das Operating Model ist nicht das Org-Chart. Es ist die Antwort auf vier Fragen: Wer entscheidet? Wer wird gehört? Wer trägt die Konsequenz? Wer zahlt? Ein neues Org-Chart beantwortet keine dieser Fragen. Es zeichnet sie nur neu auf.

Warum Reorgs trotzdem so beliebt sind

Weil sie sichtbar sind. Ein neues Org-Chart kann man in einer Vorstandssitzung zeigen. Es signalisiert Handlungskraft, ohne dass jemand Macht abgeben muss. Entscheidungsrechte anzufassen heißt, jemandem etwas wegzunehmen — und das hat einen politischen Preis, den die meisten Reorganisationen genau deshalb umgehen.

Eine Reorg ist die Bewegung, die man wählt, wenn man Bewegung zeigen will, ohne sich zu bewegen.

Der Test

Bevor Sie reorganisieren, stellen Sie eine einzige Frage: Welche konkrete Entscheidung fällt danach an einem anderen Tisch als vorher?

Wenn Sie drei nennen können — mit Namen, mit Betrag, mit Datum —, ist es eine Reform. Wenn Sie keine nennen können, haben Sie Kästchen verschoben und Monate verloren. Dann ist die ehrlichere Maßnahme, das alte Chart zu behalten und stattdessen ein einziges Entscheidungsrecht zu verlagern. Das ist unbequemer, kleiner und wirksamer.

Drei Prognosen, datiert. Reveal: zweiter Newsletter 2028

Erstens: Mindestens 40 Prozent der DACH-Top-100, die zwischen heute und Anfang 2028 eine größere Reorganisation ankündigen, werden sie ohne dokumentierte Verschiebung von Investitions-Entscheidungsrechten durchführen. Das Org-Chart ändert sich, die Freigabe-Hoheit bleibt, wo sie war. Konfidenz: hoch für die Richtung, mittel für die exakte Quote.

Zweitens: Mindestens drei DACH-Top-100 werden bis Anfang 2028 eine zweite Reorganisation in derselben Funktion starten, weil die erste das Ziel verfehlt hat — Reorg auf Reorg, ohne dass dazwischen ein einziges Entscheidungsrecht verlagert wurde. Konfidenz: hoch für „mindestens ein dokumentierter Fall", mittel für die Häufung.

Drittens: Keines der großen Reorganisations-Programme, das 2026 oder 2027 in der DACH-Fachpresse als Erfolg gefeiert wird, wird in seiner eigenen Kommunikation Entscheidungsrechte als zentrale Veränderung nennen. Die Sprache wird bei Strukturen, Effizienz und Schnittstellen bleiben. Konfidenz: hoch.

„Eine Reorganisation, nach der dieselben Menschen dasselbe entscheiden, ist ein Umzug. Keine Reform."

Es liegt nie an der Technik. Fast nie. Und es liegt fast nie am Org-Chart — sondern an den Entscheidungsrechten, die das Org-Chart so zuverlässig verdeckt.