Paradigmenwechsel am Bau

Die Abwicklung von Bauprojekten befindet sich im Wandel. Während klassische Vertragsmodelle nach ÖNORM – etwa auf Basis der B 2110 oder B 2118 – über Jahrzehnte den Standard definiert haben, gewinnen kooperative Ansätze wie Allianzverträge oder die Integrierte Projekt­abwicklung (IPA) zunehmend an Bedeutung. Insbesondere bei komplexen Infrastrukturprojekten zeigt sich, dass der Paradigmenwechsel von konfrontativer zu partnerschaftlicher Projektabwicklung längst begonnen hat, auch wenn es viele Auftraggeber noch gewohnt sind, Projekte mit klassischen Vertragsmodellen abzuwickeln. »Das funktioniert grundsätzlich gut, wenn die Rahmenbedingungen eines Projekts stabil und weitgehend vorhersehbar sind wie etwa bei einfachen Hochbauprojekten. Bei größeren und komplexeren Bauvorhaben stoßen die klassischen Einheitspreis- und Pauschalpreisverträge aber an ihre Grenzen«, erklärt Stephan Heid, der mit seiner Kanzlei Heid und Partner Rechtsanwälte und seinem Partner Daniel Deutschmann zu den absoluten Pionieren der kooperativen Projektabwicklung in Österreich zählt.

Eine echte Zäsur in der österreichischen Bauwirtschaft stellt das Jahr 2017 und das Projekt Gemeinschaftskraftwerk Inn (GKI) der TIWAG dar. Ursprünglich klassisch abgewickelt, geriet das Projekt in eine Schieflage: Terminverzögerungen, Konflikte und wirtschaftliche Unsicherheiten prägten den Bauverlauf. Die Konsequenz war ein radikaler Schritt: Der bestehende Vertrag wurde aufgelöst und durch ein Allianzmodell ersetzt. Diese Umstellung erfolgte nicht aus strategischer Überlegung, sondern aus der Not heraus. Die erhoffte Wirkung stellte sich dennoch rasch ein. Die Projektbeteiligten arbeiteten fortan in einer gemeinsamen Struktur, Risiken wurden geteilt, und der Fokus verlagerte sich von der Durchsetzung vertraglicher Ansprüche hin zur Lösung technischer und organisatorischer Probleme. Ausgearbeitet wurde dieser erste Allianzvertrag Österreichs von Daniel Deutschmann. Seither hat sich in der praktischen Anwendung viel getan. »Unsere Kanzlei hat mittlerweile die Umsetzung von 16 Projekten mit Allianzverträgen umfassend fachlich begleitet«, erklärt Deutschmann. Diese Projekte konnten durch die Bank innerhalb der vom Auftraggeber vorgesehenen Zeit sowie unter dem geplanten Kostenbudget realisiert werden.

Zwar gestaltet sich der Vergabeprozess zeit- und ressourcenintensiver als bei einer »klassischen« Vergabe, dafür könne das Optimierungspotenzial durch die Erfahrungswerte der Auftragnehmer konsequent besser ausgeschöpft werden. Das bestätigt auch Andreas Fromm, Geschäftsführer Asfinag Bau Management GmbH, der das Allianzvertrag-Pilotprojekt »Neubau Talübergänge Sieggraben« initiierte. »Unsere Erfahrungen mit dem Allianzvertrag sind äußerst positiv.« Die positiven Erfahrungen der direkt beim Projekt involvierten Mitarbeiter*innen und deren Mundpropaganda hat laut Fromm dazu geführt, dass Kolleg*innen unabhängig von Managemententscheidungen proaktiv den Wunsch geäußert haben, bestimmte Projekte mit Allianzverträgen umzusetzen. »Wenn Mitarbeitende proaktiv ›Neues‹ von sich aus umsetzen wollen, ist das immer die beste Grundlage für einen Projekterfolg und zeigt, dass die Inhalte ankommen und angenommen werden«, so Fromm.

Bild: Nach dem Pilotprojekt »Talübergänge Sieggraben« werden weitere komplexe, risikobehaftete Projekte wie die Sanierung von Katschberg- und Tauerntunnel mit dem Asfinag Allianzvertrag umgesetzt.

Raus aus der Nische
In Relation zur Gesamtprojektmenge sind kooperative Projektabwicklungen mit IPA (siehe auch Kasten) oder Allianzverträgen aber immer noch ein Nischenprogramm. Bis zum echten Massenphänomen wird es vermutlich auch noch dauern. Ein erster wichtiger Schritt wäre laut Rudolf Felsner, IPA-Experte und Handlungsbevollmächtigter bei FCP, die kooperativen Modelle »nicht mehr als Sonderfall zu behandeln, sondern ihre Erfolge sichtbar zu machen«. Wesentlich ist auch die Etablierung von Standards und Leitfäden wie das Merkblatt der österreichischen Bautechnikvereinigung »Alternative Vergabe- und Vertragsmodelle«. Laut Heid und Deutsch­mann zeigt die Erfahrung auch, dass sich viele Auftraggeber erst dann über die neuen
Vergabe- oder Vertragsmodelle trauen, wenn sie sehen, dass es bei Projekten anderer Auftraggeber funktioniert.

Auch Swietelsky-CEO Peter Krammer ist überzeugt, dass mit der Anzahl der erfolgreich umgesetzten Projekte auch die Akzeptanz steigt. »Die erforderlichen vergabe- und vertragsrechtlichen Rahmenbedingungen sind schon vorhanden. Jetzt braucht es den Willen der Auftraggeber.« Man kann die Kooperation aber nicht erzwingen, ist Andreas Fromm überzeugt. »Kooperatives Verhalten und das Erkennen des Mehrwerts für das Projekt muss intrinsisch motiviert erfolgen.« Erfolgreiche Referenzen seien aber auf jeden Fall hilfreich.

Bestehende Hürden
Eine wesentliche Hürde stellt nach wie vor die »Neuartigkeit« kooperativer Modelle dar. Diese führt aufgrund noch fehlender Erfahrungswerte bei vielen Auftraggebern und Auftragnehmern oft zu Unsicherheiten und Skepsis. »Auch das in der österreichischen Baubranche noch tief verankerte ›Wir gegen die‹-Denken hemmt die Umsetzung kooperativer Projekte«, ist Stephan Heid überzeugt. Es brauche die Überwindung festgefahrener Rollenbilder. Auch Rudolf Felsner sieht im »eingeübten Denken in Gegensätzen« die größte Hürde. »Unsere Systeme, Verträge und oft auch unsere Kultur sind auf Abgrenzung ausgelegt – kooperative Projekte verlangen dagegen gemeinsames Handeln und gemeinsame Verantwortung.«

Das »Mindset« ist auch für Peter Krammer entscheidend. »Partnerschaftliche Modelle funktionieren nur dann gut, wenn Auftraggeber, Planer und Ausführende früh eingebunden werden, Risiken offen ansprechen und gemeinsam Verantwortung übernehmen.« Es gehe darum, »Best for project« in den Vordergrund zu stellen. »Wenn alle Partner wissen, dass sie von Verbesserungen gemeinsam profitieren, aber auch Risiken gemeinsam tragen, verändert das automatisch das Verhalten im Projekt.« Best for project muss mehr sein als ein Schlagwort. »Gemeinsame Ziele, transparente Steuerung und eine Kultur ohne Fingerpointing sorgen dafür, dass nicht Einzelinteressen dominieren, sondern der gemeinsame Projekterfolg«, so Felsner.

IPA – Best Practice

Bild: Beim Projekt »Verteilzentrum Kronstorf« gab es für den Auftraggeber zwei Exit-Optionen. Gezogen wurden sie nicht. »Wir haben die Entscheidung für das IPA-Modell nie bereut«, sagt Andrea Renezeder, Bauprojektmanagerin bei dm.

Mit dem neuen Verteilzentrum in Kronstorf realisiert dm drogerie markt Österreich die größte Einzelinvestition seiner Unternehmensgeschichte. 230 Millionen Euro fließen in das 43.000 m² große Logistikzentrum in Oberösterreich. Für Generalplanung, Projekt- und Nachhaltigkeitsmanagement, IPA-Management sowie Bauaufsicht zeichnet die Delta Gruppe verantwortlich, für die Ausführung Swietelsky sowie die ARGE Schwaiger-Landsteiner. Umgesetzt wird das Projekt nach dem IPA-Modell mit Early Contractor Involvement (ECI) und anschließendem Mehrparteienvertrag.

Die integrierte Projektabwicklung (IPA) basiert auf einem partnerschaftlichen Ansatz der Zusammenarbeit, bei der alle wesentlichen Projektbeteiligten frühzeitig bereits in den Planungsprozess eingebunden werden. Ziele werden gemeinsam definiert, das Know-how von Ausführenden und Planungsdisziplinen zusammengeführt und Risiken gemeinsam gemanagt. Projektstart war im vierten Quartal 2023, aktuell befindet man sich in der Ausführungsphase. Die Eröffnung ist für das dritte Quartal 2028 geplant.

Auftraggeber dm hatte vor diesem Projekt noch keine Erfahrung mit der integrierten Projektabwicklung. »Delta hat diese Form der Projektabwicklung vorgeschlagen und wir haben es nie bereut, dem Vorschlag gefolgt zu sein«, sagt Andrea Renezeder, Bauprojektmanagerin bei dm. Die Kultur auf der Baustelle sei eine völlig andere, es werde gemeinsam entschieden. Dennoch zählt auch für dm am Ende des Tages der Preis. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, gab es nach der Partneringphase I (Vergabeverfahren) und der Partneringphase II (Integrale Planung) zwei Exit-Optionen. »Das war vor allem psychologisch für uns sehr wichtig«, erklärt Renezeder. Gezogen wurden die Optionen freilich nicht.

Großer Wert wurde auf eine intensive »Kennenlernphase« gelegt. »Das hat den Start in das gemeinsame Arbeiten enorm erleichtert«, sagt Doris Schmidtberger von Delta. Es wurde eine gemeinsame Projektkultur und ein gemeinsames Mindset geschaffen, das Transparenz und Offenheit fördert und so das gegenseitige Vertrauen stärkt. Entschieden wird nach dem Einstimmigkeitsprinzip im Sinne des »best for project«-Gedankens. Mit einem regelmäßigen Monitoring, Umfragen, Workshops und Feedbackprozessen wird der Kooperationsgedanke über die gesamte Projektdauer gefördert.

Gegenüberstellung klassische und kooperative Vertragsmodelle

KOO.BAU: Erster Praxisevent in Wien

Bild: Aufbruchstimmung bei den KOO.BAU-Gründungs­mitgliedern.

Im Sommer 2025, unmittelbar vor dem offiziellen Startschuss, hat der Bau & Immobilien Report acht der insgesamt 15 Gründungsmitglieder des neuen Vereins KOO.BAU an einem Tisch versammelt, um über ihre konkreten Pläne zu sprechen. Schon damals war klar, die Ziele sind ehrgeizig. Schließlich soll nichts weniger als eine neue Kultur der Zusammenarbeit am Bau etabliert werden. Mit einem gut besuchten Praxisevent Ende März in Wien wurde nun ein wichtiger Schritt gesetzt, der den Beginn dieser anspruchsvollen Reise markiert.

Über 50 Fachleute aus der Bau- und Immobilienbranche kamen zusammen, um konkrete Erfahrungen mit kooperativen Projektmodellen auszutauschen und gemeinsam Ansätze für den Transfer in die eigene Praxis zu entwickeln. Es wurden konkrete Projekte vorgestellt, Workshops und Gruppenarbeiten durchgeführt. Dabei kristallisierten sich drei zentrale Erfolgsfaktoren heraus: Erstens brauche es ein neues Mindset – sowohl bei Auftraggeber*innen als auch bei allen Projektbeteiligten. Zweitens sei psychologische Sicherheit eine Grundvoraussetzung, denn Kooperation kann nur dort gedeihen, wo Menschen offen kommunizieren und Fehler als Lernchancen betrachten können. Drittens entstehe aus dieser Sicherheit Vertrauen, das wiederum Innovation und Produktivität ermöglicht.

Kurzfristiges Denken, strukturelle Barrieren im öffentlichen Vergaberecht und die Angst vor Veränderung wurden als wesentliche Hürden identifiziert – Transparenz, Wertschätzung, Beharrlichkeit, Rückhalt in den eigenen Organisationen und das Engagement überzeugter Einzelpersonen als Botschafter*innen einer neuen Zusammenarbeitskultur als zentrale Erfolgsfaktoren für eine kooperative Projektabwicklung.

Für KOO.BAU brachte der Praxisevent auch einen klaren Arbeitsauftrag: Die Community wünscht sich Wissenstransfer, aufbereitete Best-Practice-Unterlagen, Vertragsbausteine für kooperative Modelle, Lobbying bei öffentlichen Auftraggeber*innen sowie die Vernetzung mit internationalen Initiativen wie der »pro-allianz.ch« in der Schweiz. Besonderes Augenmerk soll auch auf die Einbindung junger Fachkräfte und die Stärkung der Attraktivität der Baubranche als Arbeitgeber*in gelegt werden.