Homeoffice – was bleiben wird

Reges Interesse bei dem Podiumsgespräch des Report: Mit den PodiumsdiksutantInnen tauschten sich 80 TeilnehmerInnen auch via Chat aus.

In der Welt der hybriden Arbeitsumgebungen steht alles auf dem Prüfstand: Führungsthemen, Unternehmenskultur und die Grenzen für gesundes Arbeiten. Der Nachbericht zum Publikumsgespräch des Report Verlags.

Der Faktor Homeoffice ist zur neuen Normalität geworden und wird – zumindest in Teilen – auf Dauer bleiben. Welche Methoden haben sich für die Zusammenarbeit von verteilten Teams als tauglich erwiesen? Und welche Veränderungen bringt »Remote Working« für das Gefüge im Unternehmen auf Dauer? Am 13. April diskutierten ExpertInnen mit dem Publikum von 80 TeilnehmerInnen zu Erfahrungen aus der Praxis und Erwartungen aus Sicht von ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen. Partner des Gesprächs waren Cisco und BearingPoint.

Die Diskutantinnen:

Hans Greiner, Managing Director Cisco Österreich
Silvia Hruška-Frank, Leiterin der Abteilung Sozialpolitik Arbeiterkammer Wien
Andreas Mitter, Partner bei BearingPoint
Thomas Schmutzer, Director KPMG
Katharina Thiel, Partnerin bei Growth Ninjas

>>> Hier geht es zur Zusammenfassung des Gesprächs im Video (Link)

Hans Greiner, Managing Director Cisco Österreich

Report: Welche Technologieentwicklungen verändern die Arbeitswelt aktuell – und welche Herausforderungen entstehen daraus?

Hans Greiner: Die große Herausforderung ist nun, um die Menschen herum gute und gesunde Lösungen zu bauen. Die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, hat sich radikal verändert – Stichwort hybrider Arbeitsplatz –, das ist auch nicht mehr umkehrbar.

Es gibt viele gute Technologiebausteine für Arbeitsumgebungen. Allen voran stehen Videokonferenzlösungen wie beispielsweise Cisco Webex. Im Hintergrund muss dazu stets die Sicherheit von Anwendungen und Daten sichergestellt werden, ebenso die »User Experience« und der Datenschutz. Den Tools am Markt werden laufend Funktionalitäten hinzugefügt, bei Webex etwa die Möglichkeit einer Liveübersetzung im Konferenzstream. Auch die Dokumentation des Gesprochenen ist in verschiedenen Industriezweigen wichtig – es kann automatisch transkribiert werden. Das geht bis zur Detektion von Emotionen in Videos, ob jemand zustimmend nickt oder ein Nein andeutet.

Report: Wie können hier Unternehmen ihre Beschäftigten unterstützen?

Greiner: Als Organisation sind wir bei Cisco das dezentrale Arbeiten seit vielen Jahren gewöhnt. Ich bin selbst jetzt seit einem Jahr im Homeoffice – auch wenn ich mich schon wieder auf regelmäßige persönliche Treffen freue.

Jedes Unternehmen muss eine Firmenkultur für sich definieren, als Gegenthese zu alten Command-and-Control-Führungsmodellen. Die neue Welt des Arbeitens ist sicherlich mehr eine Kultur- als eine Technologiefrage. Dazu braucht es auch für das Erreichen der Unternehmensziele die richtigen Leute. Unternehmen, die im »War for Talents« keine zeitgemäßen flexiblen Arbeitsumgebungen ermöglichen, sind gerade für die jungen Menschen nicht attraktiv.

Wir gehen nicht zur Arbeit, sondern wir machen unsere Arbeit – dort, wo wir uns im Moment aufhalten. Der Ort ist nicht wichtig. Ausschlaggebend ist die persönliche Verantwortung jedes Mitarbeiters, seine Aufgaben zu erfüllen. Der Arbeitgeber muss dann für ein sicheres Rahmenwerk sorgen. Wir schauen auch darauf, dass es unseren Mitarbeitern mental gut geht. Führungskräfte müssen besonders bei dezentraler Teamarbeit ein Sensorium dafür entwickeln und gegebenenfalls Maßnahmen setzen, wie etwa außerordentliche Urlaubstage gewähren. Denn Remote Working und Video-Collaboration sind oft anstrengender als »normale« Arbeit. Der Mensch muss ins Zentrum gestellt werden – in kleinen ebenso wie in großen Unternehmen.

Report: Welche Auswirkungen hat Technik auch auf die Büroflächen und die Innovationskraft in Unternehmen?

Greiner: Immobilienentwickler wie Immofinanz oder Signa Holding, mit denen wir im Gespräch sind, überlegen, mit Technologiebausteinen den Arbeitsplatz zu verbessern – mit Luftgütemessungen und Sensorik, Buchungssystemen, die auf die Anzahl der Menschen in einem Raum achten, berührungsloser, sprachgesteuerter Gebäudetechnik und vielem mehr.

Eine nahtlose Zusammenarbeit ist heute über Video möglich, vom Handy angefangen bis zur großen Telepresence-Lösung. Mit diesen Technologien ist auch die Chancengleichheit für die Menschen gestiegen. Unternehmen bekommen so Leute, die vielleicht gar nicht in Österreich, sondern in Asien oder in Australien leben. Das steigert die kulturelle Diversität in den Arbeitsgruppen und kann bessere Ergebnisse liefern.

Silvia Hruška-Frank, Leiterin der Abteilung Sozialpolitik, Arbeiterkammer Wien

Report: Vor welchen Herausforderungen sind ArbeitnehmerInnen in den vergangenen Monaten beim Wechsel ins Homeoffice gestanden? Wie ist der Stand heute, ein Jahr nach Beginn der Pandemie?

Silvia Hruška-Frank: Je nach Struktur des Unternehmens unterscheidet sich die Realität der Homeoffice-Situationen der Menschen stark voneinander. Die Welt ist in großen Unternehmen schon anders als im typischen österreichischen KMU – wo Homeoffice grundsätzlich zwar möglich war, man aber nicht annähernd auf diese Erfahrungen zurückgreifen konnte.

Organisationen, die offen auf die neue Situation zugehen, die große Umwälzungen annehmen und die Menschen mit ihren Sorgen abholen, haben einen Riesenvorteil.

Wir haben Hinweise, dass ein Drittel der Unternehmen mit Homeoffice-Plätzen diese später auch wieder abdrehen wollen. Wir vermuten, dass es eher kleinere Firmen sind, die in keinerlei Ausstattung für sichere Datenverbindungen und Anwendungen investiert haben. Das geht so weit, dass private Handynummern an Kunden weitergeben wurden. Diese Entgrenzung der Arbeitsbereiche hat im letzten Jahr ein ungeheures Maß angenommen.

Über 40 Prozent der Menschen sagen, dass sie zu Zeiten arbeiten oder erreichbar sind, die früher undenkbar gewesen wären. Über 60 Prozent würden eher Zuhause weiterarbeiten, als in einen Krankenstand zu gehen oder eine Pflegefreistellung für ein krankes Kind zu nehmen. Das macht etwas mit den Leuten und es ist ausgesprochen ungesund. Prinzipiell wollen viele in Zukunft ein bis zwei Tage die Woche weiterhin von Zuhause arbeiten können.

Report: Nun sind auch die IT-Kenntnisse der ArbeitnehmerInnen nicht überall gleich gut. Droht hier nicht auch ein Digital Divide in der hybriden Arbeitswelt?

Hruška-Frank: Man darf nicht den Fehler machen, zu denken, die Technik löse alles. Die Herausforderungen an Gruppendynamik und allgemein auch der Kommunikation werden nicht außer Kraft gesetzt, wenn man – salopp gesagt – ein paar Knöpfe bedienen kann. Ich würde diese Fragestellung eher niederrangig sehen, denn ob ein Unternehmen gut wirtschaftet und sich die Menschen darin wohlfühlen, hängt weniger von der technischen Ausstattung ab, sondern wie miteinander intern und auch mit den Kunden umgegangen wird.

Man hat sicherlich auch beim einen oder anderen Mitarbeiter festgestellt, dass das Homeoffice einfach nicht funktioniert. Bei anderen wieder – etwa im Sekretariat – haben Unternehmen gesehen, dass es auch von Zuhause aus ausgesprochen gut funktioniert.

Report: Welche rechtlichen Fragestellungen beschäftigen Unternehmen und Beschäftigte im Zusammenhang mit dem Arbeiten von Zuhause aus?

Hruška-Frank: Bei bereits eingeübten Betriebsvereinbarungen sind Punkte wie Aufwandsersatz kein neues Thema gewesen. Im Grunde genommen liegen das Mobiliar und die Ausstattung des Arbeitsplatzes in der Verantwortung des Arbeitnehmers, wenn auch der Arbeitgeber die Bildschirmarbeitsverordnung auch im Homeoffice einhalten müsste. Nur findet zuhause natürlich keine Begehung durch Arbeitsinspektorate statt.

Die aktuell neuen rechtlichen Homeoffice-Regelungen fokussieren auf die Arbeit in der eigenen Wohnung und brauchen sicherlich noch eine Erweiterung auf andere Arbeitsorte. Wir empfehlen auf jeden Fall eine schriftliche Vereinbarung dazu, die auch – mit entsprechender Erklärung von Gründen – von beiden Seiten kündbar sein muss.

Prinzipiell sind die Regelungen im Arbeitsrecht bewusst schlank gehalten und es soll im Gesetz auch nicht alles bis ins kleinste Detail geregelt sein. Es muss im Betrieb funktionieren und zu den Leuten passen, die damit arbeiten. Viel wichtiger sehe ich, dass man das auf Betriebsebene ausbalanciert. Nur so wird es lebendig.

Andreas Mitter, Partner bei BearingPoint

Report: Wie wird die Zukunft des Arbeitens aussehen?

Andreas Mitter: Ich gehe davon aus, dass Remote Working in einem hybriden Mix ein fester Bestandteil in vielen Unternehmen sein wird – ob an ein, zwei oder drei Tagen in der Woche, wird von Firma zu Firma unterschiedlich sein. Es geht darum, das beste aus beiden Welten zu kombinieren. Auf der einen Seite habe ich die Autonomie und Flexibilität, auf der anderen Seite auch die sozialen Begegnungen im Büro und dadurch kreativeren Austausch.

Für viele ist Büro mehr als nur Arbeitsplatz. Es ist ein sozialer Ort der Zusammenkunft, an dem auch Freundschaften entstehen. Bei vielen war in den vergangenen Monaten in der Distanz zwar Teamwork möglich, aber der Austausch ist oft zu kurz gekommen. Dann haben Unternehmen in den letzten Jahren auch einiges in ihre Büros investiert, darunter auch in Bereiche, die zum Verweilen einladen.

Report: Welche Anforderungen entstehen für Führungskräfte hier? Was würden Sie empfehlen?

Mitter: Unter anderem durch Remote Work hat sich die Rolle der Führungskraft in den letzten Monaten stark verschoben – es bedarf auch New Leadership. Video und Telefon können ein Gespräch mit physischer Anwesenheit nicht zur Gänze ersetzen. Für Führungskräfte ist es aber wichtig, den Kontakt zu den Mitarbeitern zu halten. Auch wenn der Kaffeetratsch im Büro oft nicht möglich ist, sollten die Leute das Gefühl haben, gehört zu werden. Gerade bei neuen Mitarbeitern ist es schwierig, in der Distanz eine Nähe und Empathie aufzubauen. Hier müssen sich Führungskräfte auch ändern und proaktiv auf die Menschen zuzugehen. Es gibt dazu verschiedene Formate, die man nutzen kann.

Führen ist künftig eher über Ziele und Ergebnisse sinnvoll – es geht im Kern um die Erfüllung von vereinbarten Zielen und weniger darum, wo und wann die Ergebnisse entstehen. Auch sollten Führungskräfte klare Regeln definieren, sodass ein klarer Übergang zwischen Beruflichem und Privatem gegeben ist, die Grenzen im Homeoffice nicht stark verschwimmen und es so zu keiner Überarbeitung der Mitarbeiter kommt.

Report: Wie arbeiten Coaches und Berater in der »neuen Welt des Arbeitens«? Wie sieht Ihr Alltag aus?

Mitter: Wir waren es immer schon gewohnt, vielfach nicht in unseren eigenen Büros zu arbeiten, sondern bei unseren Kunden zu agieren. Trotzdem war dieser pandemiebedingte Einschnitt der Kontaktmöglichkeiten gravierend, da Coaches und Berater sehr von der persönlichen Arbeit mit Menschen und von Beobachtungen profitieren. Das Arbeiten mit unseren Kunden hat sich dennoch gut auch in hybriden Settings etabliert. Ich sehe auch die Vorteile: Dienstreisen fallen weg, ein einzelner Termin mit beispielsweise einem Kunden in Deutschland blockiert mir nicht mehr einen ganzen Tag.

Es braucht sicherlich auch immer eine gewisse Eingewöhnungsphase mit den neuen Tools für Collaboration, Online-Whiteboards und dergleichen. Das alles ist aber erlernbar und wir sehen heute: Online-Meetings liefern Ergebnisse in gleicher Qualität, als es bei Treffen vor Ort der Fall ist. Unterschätzen sollte man das Ganze dennoch nicht. Workshops brauchen mehr Vorbereitung und auch eine Disziplin der Teilnehmer. Die geforderte Aufmerksamkeit ist ein Punkt, den man unbedingt am Beginn eines Zusammentreffens klären muss. Dass bei einem Workshop jeder die Kamera aktiviert hat, ist meine Empfehlung dazu.

Thomas Schmutzer, Director KPMG

Report: Welche Veränderungen bringt Remote Working für das Gefüge im Unternehmen auf Dauer?

Thomas Schmutzer: Für mich ist der Arbeitsort Zuhause der Anfang einer großeren Veränderung. Wir müssen unsere Balance im hybriden Arbeiten finden und sollten auch vieles hinterfragen. Jedes Meeting einfach eins zu eins nun online abzuhalten, ist vielleicht nicht der beste Weg. Sollten wir unsere Meeting-Formate gar komplett verändern, um zum selben Ergebnis zu kommen?

Die Krise hat vieles in Organisationen hochgebracht, worüber wir seit Jahren sprechen. Eine Führungskultur abseits von Kontrolle ist so ein Beispiel dafür, dass nun nicht mehr in der Theorie diskutiert wird, sondern das Thema im Alltag angekommen ist. Ich sehe, dass in den ersten Monaten viele überrascht waren, dass eine Organisation auch mit den Mitarbeitern zuhause funktioniert. Das gilt vor allem bei eingespielten Teams. Beim Onboarding von neuen Kollegen und auch bei Kundenterminen kann online zwar genauso gearbeitet werden, doch die Nähe, das »Menscheln« fehlt einfach.

Mir gefällt der Begriff Homeoffice nicht, ich verwende lieber hybrides Arbeiten. Es bedeutet, dass Menschen nicht an bestimmte Arbeitsorte gebunden sind, sondern beide nutzen – je nachdem, was gerade passt und notwendig ist.

Report: Sie haben vor wenigen Wochen gemeinsam mit Michael Bartz und Jochen Borenich dazu das Buch »Hybrides Arbeiten & Digitalisierung« vorgestellt. Was ist der Inhalt und welche Aussagen werden darin getroffen?

Schmutzer: Wir haben mit Unternehmen und Organisationen über die Veränderungen in der Arbeitswelt gesprochen und Führungskräfte eingeladen, ihre Erfahrungswerte und Überlegungen offenlegen. Unser Fazit: Den Mitarbeitern in den Unternehmen fehlt der soziale Kontakt, der Flurfunk, um zu wissen, was im Unternehmen wirklich abgeht. Zudem könnten die Menschen als Folge des hybriden Arbeitens die Bindung zum Unternehmen verlieren. Denn wenn ich jene nicht mehr persönlich kenne, mit denen ich zusammenarbeite, wird alles ersetzbar.

Unternehmen, die sich in der Pandemie leichter getan haben, haben bereits davor ihre Führungskräfte unterstützt, Skills aufzubauen. Gerade der Mittelbau in den Organisationen ist hier gefordert und ist entsprechend auch gefährdet, als Bandscheibe zerrieben zu werden: Von oben kommt der Wunsch, neue Schritte zu setzen, und die Mitarbeiter fordern es ebenso.

Ich hoffe, dass der Begriff Homeoffice in den nächsten Jahren verschwinden wird und wir einfach über hybrides Arbeiten reden. Büros werden sicherlich auch in Zukunft weiter existieren. Sie werden technisch besser ausgestattet sein, vielleicht sogar mit dem Einsatz von Avataren bei Treffen online, aber wir werden sie als Kern der sozialen Interaktion weiter benötigen. Ich werde aber nicht mehr jeden Tag ins Büro fahren, wie das vor der Pandemie üblich war.

Report: Welche Methoden haben sich für hybride Settings als besonders tauglich erwiesen? Was sollten Unternehmen beachten?

Schmutzer: Wir sehen, dass Unternehmen Spielregeln entwickeln sollten und Dinge wie Erreichbarkeit, Verfügbarkeit der Mitarbeiter und Prioritäten offen ansprechen müssen. Herrscht hier eine Transparenz, nimmt es auch den Druck heraus. So wie es bei vielen die Regel gibt, die Häferln im Büro in den Geschirrspüler und nicht in die Abwasch zu stellen, haben manche Unternehmen etwa eine Meeting-freie Zeit zwischen 12 und 13 Uhr festgesetzt. Wenn es diese Vorgabe gibt, halten sich alle daran. Es sind oft die kleinen Spielregeln, die eine gute Verhaltensanleitung geben.

Katharina Thiel, Partnerin bei Growth Ninjas

Report: Was sind die Herausforderung bei Remote Working? Was sind Ihre Erfahrung aus den letzten Jahren?

Katharina Thiel: Wir reden bei der neuen Welt des Arbeitens von drei Dimensionen: Technologie, Raum – wo gearbeitet wird – und Mensch, also wie wir mit Themen wie Leadership und Zusammenarbeit umgehen. Ich habe davor 15 Jahre bei Microsoft gearbeitet und war damit in einem Unternehmen tätig, dass an der Speerspitze der technologischen Entwicklung von Collaboration war. Als Beraterin kam es dann allerdings zu einem harten Reality-Check, wie die Welt des Arbeitens außerhalb eines Technologie-Unternehmens aussieht.

Wir sind meilenweit davon entfernt, dass alle die optimalen Voraussetzungen fürs Homeoffice haben. Ich habe KundInnen, die sitzen bei einer Videokonferenz auf IKEA-Mammut-Hockern im Kinderzimmer, weil es das einzige Zimmer ist, dass man zumachen kann. Das führt zu Themen wie fehlende persönliche Abgrenzung, Überforderung, Überlastung bis hin zum Burnout.

Report: Welche Spielregeln für die Zusammenarbeit brauchen wir in Organisationen?

Thiel: Viele von uns kommen aus einer von physischen Büros geformten Arbeitswelt, in der ein Rahmen vorgegeben ist: Man fährt ins Büro, hat einen definierten Arbeitsweg und Zeit, sich auf die Arbeit einzustellen. Es gibt zu Mittag automatisch eine Pause, die man meist mit den Kollegen und etwas Bewegung verbringt. Am späten Nachmittag und Abend geht man heim, weil das auch alle anderen tun. Im Homeoffice existiert dieser Rahmen plötzlich nicht mehr. Es erfordert ein starkes Bewusstmachen, dass man auch dort einen solchen setzen muss. Das ist natürlich mit Kindern zu Hause eine noch größere Herausforderung.

Wenn Führungskräfte den Wechsel ins Homeoffice als großen Kontrollverlust wahrnehmen, lässt sich das durch konkrete Zielvereinbarungen ganz gut kompensieren. Als große Führungsaufgabe sehe ich künftig, bei einer gestiegenen örtlichen Diversität in den Teams, mit einer Kerntruppe am Standort und weiteren Teammitgliedern zugeschaltet, trotzdem alle im gleichen Maße zu integrieren und zu Wort kommen zu lassen – sowohl den Mitarbeiter, der physisch im Büro ist, als auch Leute, die vielleicht international zugeschaltet sind.

Um soziale Isolation zu minimieren, wird in vielen Unternehmen zum Beispiel die Kaffeepause synchronisiert: Um 10:30 wird ein regelmäßiger Videocall für den Austausch untereinander aufgesetzt. Als Networking-Tool gefällt mir dazu Wonder.me sehr gut – hier kann man sich direkt mit einzelnen Teilnehmern in einem Raum vernetzen.

Report: Wie viel Homeoffice ist noch gesund?

Thiel: Wie hybrides Arbeiten künftig aussehen sollte und wie viel Zeit ich im Homeoffice vs. dem Büro verbringen sollte, hängt von mehreren Faktoren ab. Muss ich mich sehr auf meine Tätigkeit fokussieren und konzentriert arbeiten können? Oder ist es eine Arbeit, die von der Interaktion mit anderen lebt – zum Beispiel Innovationsprozesse oder Workshops? Dann ist jeder Mensch anders: Manchen geht es im Homeoffice wirklich gut. Andere gehen ohne soziale Kontakte wie eine Pflanze ein, die nicht gegossen wird.

Auch die Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen ist ein Faktor. Jemand frisch im Unternehmen wird eher den Kontakt vor Ort brauchen, als eingespielte Teams, die wissen, an welchen Schnüren sie ziehen müssen. Ausgangspunkt der Gestaltung des Büros der Zukunft sind immer die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse. In jedem Unternehmen wird es Räume für Fokusarbeit brauchen, Räume für Interaktion, Flächen für das hybride Arbeiten und soziale Bereiche mit dem Fokus auf Unternehmenskultur abseits von Businessthemen.

Das Buch zum Gespräch

Hybrides Arbeiten & Digitalisierung. Homeoffice, hybrides Arbeiten, Digitalisierung sind im Jahr 2021 die neuen Leitplanken in Unternehmensorganisationen. Was hat sich alles seit Anfang 2020 verändert? Welche Potentiale stecken in dieser Entwicklung? Und wie lassen sich diese Potentiale nachhaltig erschließen? Das sind unter anderem Fragen, auf die das Buch »Hybrides Arbeiten & Digitalisierung« Antworten gibt, und zwar als Sachbuch in Romanform. Mit beteiligt sind über zehn CEOs, Vorstände führender Unternehmen und Organisationen, die in Form von ExpertInnenbeiträgen und Interviews ihre Erfahrungswerte weitergeben und weitere Überlegungen und Pläne offenlegen.

Autoren: Jochen Borenich, Michael Bartz und Thomas Schmutzer
KDP Verlag, 233 Seiten
Euro 14,90 E-book/Euro 24,90 Taschenbuch (Link)